Avainsana-arkisto: Liiketoiminta

Strategia ja liiketoiminta

Yhdeksän mediayhtiön strategiat superlyhyesti (+suorat linkit koko strategioihin)

Suomalaisten ja kansainvälisten mediayhtiöiden strategiapapereissa tavat kuvata valintoja ja painotuksia kohti haluttua päämäärää vaihtelevat osin siksi, että yhtiöt pitävät sisällään osin erilaista liiketoimintaa, mutta yhteistä on halu puolustaa demokratiaa tavalla tai toisella. Oheiset tiivistykset koskevat ylintä mahdollista lentokorkeutta – linkkien takana enemmän konkretiaa valinnoista ja painotuksista. Niin sanotun liiketoimintastrategian ja laajemmin strategian – jonka osaksi luen myös tarkoituksen (missio), suunnan (visio) ja arvot – välinen raja on veteen piirretty viiva.

New York Times, Yhdysvallat: 

New York Timesin tarkoitus eli missio on “etsiä totuutta ja auttaa ihmisiä ymmärtämään maailmaa”. Visioksi eli suunnakseen se ilmoittaa haluavansa olla englanninkielisen maailman tärkein tilattava uutispalvelu, jotta ihmiset voivat ymmärtää maailmaa ja olla vuorovaikutuksessa sen kanssa (’engage’ kääntyy tässä hieman huonosti…).

Linkki New York Timesin strategiaan (avautuu uuteen ikkunaan)

Keskisuomalainen, Suomi

Keskisuomalainen-konserni on kasvanut viime vuosina voimakkaasti yritysostoin, jotka ovat osa sen strategiaa. Konsernin vuosikertomuksessa 2022 on katsaus ”Yhdessä uudistuen”-strategian toteutumiseen vuosina 2018–2022, kuva yllä.

Vuosikertomuksen mukaan strategian keskeisimpiä osa-alueita on digitaalisen liiketoiminnan kehittäminen, mikä koskee sekä lehtibrändejä että ulkomainontaa. Keskisuomalainen täsmensi tänä syksynä aiemmin julkistamaansa tehostamisohjelmaa.

Keskisuomalaisella on vuosikertomuksessa mainitun hallinnointikoodin mukaan myös erikseen lausutut missio, visio ja arvot, mutta en onnistunut löytämään niitä viimeisimmistä vuosikertomuksista tai konsernin nettisivuilta. Samantyyppisiä teemoja löytyy ainakin yhtiön vastuullisuustavoitteistosta.

Linkki Keskisuomalaisen vuosikertomukseen 2022 (strategiasta aukeamalla 26–27)

Yleisradio, Suomi:

Julkisen palvelun mediana Ylen strategia tiivistyy sen nimeen “Kaikille yhteinen, jokaiselle oma”. Onnistumisen edellytyksenä strategiassa painotetaan sekä perinteisiä vahvuuksia että uudistumista. Strategian ytimessä on Ylen missio eli tarkoitus, ”Lisäämme ymmärrystä toisistamme ja maailmasta, vahvistamme suomalaista yhteiskuntaa ja kulttuuria”.

Yle-lain mukaan Ylen tulee tarjota sisältönsä jokaisen saataville yhtäläisin ehdoin eli iästä, sukupuolesta, varallisuudesta ja asuinpaikasta riippumatta. Ylen strategiasta johdetut pitkän aikavälin strategiset tavoitteet vuosille 2021–2023 ovat:

1. Yle tavoittaa kaikki suomalaiset – parannamme suhdettamme lapsiin ja nuoriin

2. Yle on henkilökohtaisesti merkityksellinen ja tuottaa arvoa yhteiskunnalle

3. Suomalaiset luottavat Yleen – Ylestä tulee moniäänisempi

4. Ylen brändi vahvistuu

5. Yle on innostava työyhteisö – onnistumme ja uudistumme yhdessä

6. Yle on vastuullisuuden edelläkävijä luovalla alalla – edellytämme uusia ja kestäviä ratkaisuja itseltämme ja kumppaneilta

Lähteet: Ylen vuosikertomus 2022 ja Ylen strategia Ylen verkkosivuilla.

Schibsted, Norja (omistaa Suomessa Torin, Oikotien ja Rakentaja.fi:n):

Schibsted on yksi Pohjoismaiden suurimmista mediayhtiöistä. Se korostaa konsernistrategiassaan esimerkiksi paikallisen sisällön merkitystä, rohkeaa pitkäjänteistä luovaa ajattelua (”we think big and long term”) ja määrittelee itsensä ”digitaalisten brändien perheeksi”, jonka tehtävänä on voimaannuttaa ihmisiä päivittäin.

Linkki Schibstedin strategiaan (englanniksi)

Alma Media, Suomi

Alma Median tarkoitus eli missio on ”kiihdyttää yksilöiden, yritysten ja yhteiskunnan kestävää kasvua”. Visioksi eli suunnakseen se ilmoittaa haluavansa olla ”johtava eurooppalainen sisältö- ja palveluyritys, joka rohkeasti muovaa markkinaansa tuntien asiakkaidensa paikalliset tavat ja arvostukset.”

Näitä Alma edistää kolmen painopisteen kautta, jotka ovat digitaalinen transformaatio, digitaalisen liiketoiminnan kasvu sekä kansainvälistyminen.

Linkki Alma Median strategiaan (tarkoitus, visio, arvot)

Linkki Alma Median strategian kulmakiviin/painopisteisiin

Sanoma, Suomi

Pian toimitusjohtajaansa vaihtavan Sanoman tarkoitus eli missio on, että ”Oppimisen ja median kautta meillä on positiivinen vaikutus miljoonien ihmisten elämään joka päivä”. Sanoman keskeinen strateginen tavoite on nostaa oppimisliiketoiminnan liikevaihdon osuutta vähintään 75%:iin vuoteen 2030 mennessä. Tämän vuoden kolmannella neljänneksellä se oli jo 74% (kuva ylh. vas.). Toinen Sanoman liiketoimintanyrkeistä on media, joka kärsi ensin koronasta ja nyt kiristyneen taloustilanteen mukanaan tuomasta mainosmyynnin laskusta.

Linkki Sanoman strategiaan

Axel Springer, Saksa

Mm. Bild ja Die Welt -lehtiä julkaiseva mediajätti ilmoitti vuonna 2018 haluavansa olla Euroopan johtava digikustantaja ja vuonna 2023 yhtiö ilmoittaa verkkosivuillaan onnistuneensa tässä siirtymässä. Tästä eteenpäin Axel Springer tavoittelee ”kansainvälistä markkinajohtajuutta digisisällöissä ja digitaalisessa ilmoitusmainonnassa, kasvua kiihdyttäen”.

Linkki Axel Springerin strategiaan (lyhyt kuvaus)

Juttu Bildin ja Die Weltin ”täysin digitaalisesta tulevaisuudesta”

Norjan yleisradioyhtiö NRK:

Norjan yleisradion strategiassa näkyy Ylen lailla demokratian ja kulttuurin tukeminen ja vahvistaminen. Yhtiö tavoittelee sitä, että norjalaiset ”valitsisivat sen joka päivä”.

Linkki Norjan yleisradioyhtiön strategiaan (englanniksi)

Gannett, Yhdysvallat

Erityisesti paikallismedioihin profiloituneen mediajätin tarkoitus eli missio on ”voimaannuttaa yhteisöt kukoistamaan”. Gannett kertoo tarinoita yhteisöjen kautta ja ”voimistaa moniäänisyyttä läpi maan”. Yhtiön paikallismedioiden markkinointiratkaisut tarjoavat kasvuetua paikallisille yrityksille. Gannettin tunnetuin tuote on valtakunnallinen USA Today -lehti. Gannett sanoo strategiassaan asettavansa etusijalle digitaalisten liiketoimintojen kasvun ja pyrkivänsä ”maksimoimaan perinteisen printtiliiketoiminnan arvon”.

Linkki Gannettin strategiaan

Linkki Gannettin lyhyeen strategiakuvaukseen sijoittajille

Koska tässä kirjoituksessa käsitellään myös Yleä, todettakoon selvyyden vuoksi, että työskentelen Ylen strategiatiimissä, joka vastaa Ylen strategiaprosessista.

Tein vastaavan katsauksen hieman eri vinkkelistä kolme vuotta sitten. Sen voit lukea täältä.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta, työelämä

Miten pysyä järjissään, kun (media)bisnesretoriikassa kaikki on kuningas tai uusi musta?

”Asiakaskokemus on uusi musta”

“Vastuullisuus on tärkein kilpailutekijäsi”

”Sisältö on kuningas”

”Konteksti on kuningas”

”Työntekijäkokemus on uusi musta”

”Asiakasdialogi on uusi musta”

“Tekoäly muuttaa kaiken”

”Yrityskulttuuri on kuningas”

Näillä ilmauksilla voi paitsi pelata bingoa Linkedin-virrassa, niistä löytyy myös kosolti Google-osumia. Viimeksi mainittu on lisäksi tuoreehkon kirjan nimi.

Jos strategialla tarkoitetaan valintoja kohti haluttua päämäärää, herää kysymys, voivatko kaikki valinnat olla samanarvoisia.

Miten näihin mantroihin pitää suhtautua? “Pitää suhtautua maalaisjärjellä ja terveellä kyynisyydellä”, kommentoi kollegani, kun satuin lounaskeskustelussa kysymään hänen kantaansa asiaan.

“Ilmiöllä rahastaminen on uusi kuningas”, tokaisi toinen puolikyynisesti. Hän viittasi siihen, että kulloisistakin muotivirtauksista pyritään usein repimään irti – sinänsä ihan loogisesti – kaikki kaupallinen hyöty.

Akateemisissa piireissä ei ole jäänyt huomiotta tämä uusien kuninkaiden probleema. Hallintotieteen professori emeritus Risto Harisalo kirjoittaa Helsingin Sanomissa 26. lokakuuta, että organisaatioiden ongelma on kykenemättömyys nähdä kokonaisuutta, “koska jokainen lähestyy sitä omasta näkökulmastaan”.

“Organisaatiotutkijat korostavat suosimiaan ajatuksia. Yhdelle se on strategia, toiselle kulttuuri ja kolmannelle tehokkuus. Keskittymällä vain johonkin niistä menetetään ymmärrys organisaatioiden monista erilaisista tarpeista, jotka tulisi samanaikaisesti ottaa huomioon”, toteaa Harisalo.

”Niihin pitää suhtautua maalaisjärjellä ja terveellä kyynisyydellä.”

Kollega työelämän mantroista

“Oletamme, että organisaatiot ovat huippuunsa viritettyjä koneita ymmärtämättä, että ne ovat aina joissain suhteissa epätäydellisiä ja siksi jatkuvasti kehittyviä. Meidän tulisi opetella johtamaan organisaatioiden potentiaalia ‘hyperorganisoidun sfäärin’ sijasta”, hän sanoo.

Veikkaan, että erilaisten työelämän muotivirtausten yhteentörmäykset, tai positiivisesta vinkkelistä limittymiset, tulevat yleistymään. Tämä johtuu siitä, että yhä kompleksisemmassa maailmassa koetaan suurta tarvetta kokonaisvaltaisille malleille tai maailmanselityksille. Kääntöpuolena on tietenkin vaara lipsahtaa hopealuotiajatteluun, jossa on kulloinkin vain yksi kuningas.

Palaan tuohon alun kysymykseen. Voivatko kaikki olla kuninkaita? Ja myös, voiko kaikki liittyä kaikkeen? Logiikka menee esimerkiksi niin, että hyvä työntekijäkokemus mahdollistaa asiakaskokemuksen rakentamisen, jossa huomioidaan myös vastuullisuusnäkökulmat.

Pitääkö kaikki liittää kaikkeen? “Mutta kaikkihan liittyy kaikkeen”, tuumasi eräs kollegani viisaasti ja epäröimättä ihmettelyyni. On se niinkin. Nykyään esimerkiksi vastuullisuuden käsite on laajentunut siitä mitä se on joskus ollut. Asiakaskokemuksen käsite ymmärretään nykyään laajemmin kuin aikoinaan, ja niin edelleen.

Jäin miettimään. Minun vastuullani ei ole liiketoiminnan pyörittämistä, joten voin helposti viisastella, mutta itselleni mielenrauhaa tuo kolme ajatusta. Ensimmäinen on, että mieti kahdesti, ennen kuin seuraat sitä, joka huutaa kovimmin. Toinen on, että kyllä strategisessa mielessä täytyy voida uskaltaa sanoa, että yksi asia on toista tärkeämpi, vaikka kaikki liittyisi kaikkeen. Kolmas on, että jos kaikki liittyy kaikkeen, etene tarpeeksi pieni pala kerrallaan.

Kuva: Unsplash. Kuvankäsittely: minä.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Digikasvua, yritysostoja, muutakin kuin mediaa – tässä suomalaisten mediayhtiöiden strategiat pähkinänkuoressa

Kuva: Unsplash, kuvankäsittely minä.

Suomalaisten mediayhtiöiden strategioiden tiivistäminen ei ole niin yksinkertaista kuin luulisi. Ensinnäkin, suomalaiset mediayhtiöt ovat erikokoisia ja keskenään erilaisia. Toiseksi vaikka niitä yhä kutsutaan mediayhtiöiksi, ne puuhaavat nykyään paljon muutakin kuin vain mediaa. Kolmanneksi, osa on pörssissä, osa ei. Eivätkä kaikki ole strategiaansa edes julkisuuteen sellaisenaan kertoneet, jos varsinaista yhtiö- tai konsernistrategiaa edes on olemassa (Sanomalla ei ole yhtä sellaista). No, aina voi tutkia osavuosikatsauksia, vuosikertomuksia tai ulkopuolisia analyysejä sillä silmällä.

Strategia on valintoja, joilla pyritään kohti jotakin päämäärää. Koetan alla kuvata lyhyesti, millaiset valinnat missäkin korostuvat. Jotkut puhuvat tavoitteista, toiset painopisteistä tai painopistealueista. Usein sama asia. Onpa yhdellä “nelivetostrategiakin”. Jotkut lukevat strategiaan myös yhtiön arvot. Niitä en tässä käy läpi.

[aakkosjärjestyksessä]

  • A-lehdet: Verkkokauppabisneksestä on tullut A-lehtien kultajyvä. Konserni korostaa silti myös medialiiketoiminnan tärkeyttä, vaikka se on kutistunut. Strategiaa ei erityisesti avata konsernin verkkosivuilla. A-lehtien toimitusjohtaja Kaisa Ala-Laurila kertoi Journalisti-lehden haastattelussa vuonna 2020, että A-lehdillä on kaikkiaan kahdeksan ”tulevaisuuden ansainta-aihiota”. Niihin kuuluvat esimerkiksi podcastit. Käytännössä kaikki mediayhtiöt hakevat nykyaikana kasvua digistä.

  • Alma Media: Alma Median julkilausuttu strategia perustuu kolmeen asiaan: digimuutokseen, kasvuun digiliiketoiminnasta sekä kansainvälistymiseen. Yhtiön mukaan sillä on neljä strategista painopistealuetta: yleisöjen kasvattaminen, sitouttaminen ja kaupallistaminen, markkinointiratkaisut, tiivistyvä yhteistyö skaalaetujen kasvattamiseksi sekä datan kaupallistaminen. Skaalaetu tarkoittaa, että kun yrityksen tuotanto kasvaa tiettyyn pisteeseen, sen keskimääräiset kustannukset pienenevät. Mediatoimialan yleistrendin mukaisesti myös Alma hakee kasvua yritysjärjestelyin, luonnollisen kasvun lisäksi.

  • Ilkka-Yhtymä. Ilkka-Yhtymän visiona eli suuntana on olla ”tiedon ja teknologian taitaja sekä digitaalisen median, markkinoinnin ja teknologian ytimessä”. Sen toimintaa ohjaavat neljä painopistealuetta, jotka ovat ”investoimme tuottavaan kasvuun”, ”toimimme digitaalisesti ja johdamme tiedolla”, ”tuotamme asiakasodotuksia vastaavia sisältöjä, tuotteita ja palveluita” sekä ”panostamme oikeaan osaamiseen ja prosessien tehokkuuteen”. Ilkka-Yhtymän strategia löytyy täältä.

  • Kaleva Media. Kaleva Media kutsuu yhtiöstrategiaansa ”nelivedoksi”, johtuen siinä määritellystä neljästä tavoitteesta. Ne liittyvät työyhteisöön, sisällön tuottamiseen, markkinointikumppanuuteen ja ”skaalautuvimpaan palvelualustaan”. Jälkimmäistä selitetään näin: ”Tavoitteenamme on kehittää riippumaton kaupallinen palvelualusta, joka mahdollistaa leveämmät hartiat luotettavaan journalismiin, jakeluun ja markkinointipalvelujen myyntiin. - – – Tulevaisuuden media-alusta mahdollistaa paikallisille mainostajille globaalien markkinoiden ja kohderyhmien tavoittamisen hyödyntämällä kansainvälisen kohderyhmän dataa. Olemme saaneet hankkeeseen Business Finlandin tukea”.

  • Keskisuomalainen. Digikasvu ja yritysostot näkyvät myös Keskisuomalainen-konsernin strategiassa. Konsernin vuoden 2020 vuosikertomuksessa toistuu usein sanapari ”yhtiön kasvustrategia”. “Pitkään elinvoimaisena säilyvän printtimedian rinnalle kehitämme uusia digitaalisia tuotteita ja palveluita. Esimerkkinä tästä on nopeasti kasvava digitaalinen näyttöpintaliiketoiminta. Osana kasvustrategiaamme olemme valmiita myös yritysostoihin”, kertoi Keskisuomalainen Oyj:n toimitusjohtaja Vesa-Pekka Kangaskorpi pörssitiedotteessa jo vuonna 2017. Näyttöpintaliiketoiminta tarkoittaa diginäyttöjä sisällä ja ulkona sekä liikennevälineissä.

  • Otavamedia. Vuoden 2020 vuosikertomuksen mukaan ”Otavamedian strategiana on vahvistaa asemaansa Suomen johtavana aikakausmediatoimijana”. Yksi keino tähän ovat yritysostot. Osana strategiaansa Otava esimerkiksi osti vuonna 2020 Kariston ja Atena Kustannuksen. ”Tärkeää on myös asiakaskokemuksen parantaminen dataa hyödyntämällä. Näin sisältöjen laatu pysyy kaupallisesti kilpailukykyisenä, relevanttina sekä kiinnostavana lukijoille ja verkkokävijöille.”, todetaan vuosikertomuksessa.

  • Sanoma: Sanomalla on kaksi liiketoimintanyrkkiä, oppimisliiketoiminta sekä medialiiketoiminta. Ensiksi mainittu on kannattavampi. Perinteinen media ei tuo taloon rahaa samalla tavalla kuin joskus, mutta digituotot ovat kasvussa. Analyytikkoyhtiö Inderes on arvioinut, että Sanoman yritysostot painottuvat lähivuosina oppimisliiketoimintaan. Medialiiketoiminnassa yrityskaupat ovat pienimuotoisempia. Yritysostot ovat keskeinen osa Sanoman strategiaa. Keskeiseksi voidaan katsoa myös pyrkimys taloudelliseen tehokkuuteen. Inderesin mukaan ”Sanomalla ei ole julkilausuttua konsernitason strategiaa, ja yhtiön strategia muodostuu itsenäisten liiketoimintojen strategioiden kautta”. Inderes pitää ratkaisua perusteltuna, koska liiketoiminta-alueet ovat niin erilaisia. Sen mielestä kankea konsernistrategia voisi tuoda jopa kilpailuhaittaa (sen sijaan Sanoman konsernitasoinen vastuullisuusstrategia löytyy täältä).

  • TS-Yhtymä (mm. Turun Sanomat). TS-Yhtymän verkkosivuilla tai viimeisimmässä vuosikertomuksessa ei ole julkilausuttua tietoa yhtymän strategiasta. Sen toimialat ovat viestinnän lisäksi painopalvelut, kiinteistöt ja sijoitustoiminta.

  • PunaMusta Media (mm. Karjalainen) julkisti hiljattain uuden strategiansa, jonka sanotaan olevan aiempaa asiakaskeskeisempi. Toimintakulttuurissa korostuvat “datalla johtaminen, palveluiden helppous ja asiakaskokemuksen merkitys”. Päätavoitteita ovat digikasvu, kannattavuuden parantaminen ja uusien kokonaisasiakkuuksien kasvattaminen.

PS. Yleisradion vuonna 2020 uudistettu strategia “Kaikille yhteinen, jokaiselle oma” löytyy täältä!

Lue myös: Kolmen suuren median (digi)strategiat pähkinänkuoressa – ja miten ne ovat tepsineet

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Pikapoiminnat Kantarin, Nieman Labin ja Comscoren 2021-ennakoinneista

Vuodenvaihde on aikaa, jolloin monenlaiset ennakoinnit tulevasta täyttävät ilmatilan. Esimerkiksi täältä löytyy niputettuna 21 erilaista, Euroopan yleisradioliiton digipomon Ezra Eemanin kokoamana. 

Poimin kolmesta lähteestä mediatoimialaa, strategiaa ja erityisesti onnistumisen mittaamista, yleisöymmärrystä, dataa ja analytiikkaa sivuavia kohtia. Lähteet ovat:

Media Trends and Predictions 2021 (tutkimusyhtiö Kantar)

Global perspectives: Digital and CTV trends to watch in 2021 (analytiikkayhtiö Comscore)

Predictions for Journalism 2021 (mediatoimialaa seuraava julkaisu Nieman Lab)

Tammikuun alussa oman ennakointinsa julkaisee Oxfordin yliopiston Reuters-instituutti, mitä itse odotan ehkä eniten ja joka on perinteisesti osunut jälkikäteen tarkastellessa aika hyvin oikeaan. Palaan Reuters-katsaukseen omassa kirjoituksessa, kunhan se julkaistaan.

Poiminta 1: Kantar

Tutkimusyhtiö Kantarin vuosiennakoinnin yleisöjä ja analytiikkaa koskevat kohdat kuulostavat ehkä itsestäänselviltä, mutta toisaalta tuntuu, että se ei poista niiden sanomisen tärkeyttä vaikean koronavuoden jälkeen.

”Mediayhtiöiden täytyy tavoittaa, sitouttaa ja pitää yleisönsä nopeasti muuttuvassa markkinassa samalla, kun aukot yleisöjen ymmärtämisessä kasvavat. Satsaaminen siihen, miten ihmiset sisältöä kuluttavat ei riitä – on keskeistä ymmärtää, millaista yleisöä ruudun takana oikein on.”

Ja:

”Median ja markkinoinnin ammattilaiset joutuvat tulemaan toimeen pienemmällä budjetilla ensi vuonna, joten ennakoimme merkittävää kasvua mediatoimialan analytiikan hyödyntämisessä ensi vuonna optimaalisten investointien aikaansaamiseksi”. [oma huomio: sinänsä odotettua, että tällaisia palveluja tarjoava yhtiö näin haluaa sanoa=)]

Poiminta 2: Nieman Lab

Nieman Lab kokoaa useiden eri henkilöiden näkemyksiä tulevasta ja julkaisee ne omina kirjoituksinaan. Tämä on ehkä suosikkini. Vox.comin yleisövuorovaikutuksen päällikkö Nisha Chittal kirjoittaa – tai pitäisikö sanoa toivoo – Nieman Labin Predictions for 2021 -koosteessa, että media-alan pitäisi lopettaa juokseminen aina tiettyjen uusien alustojen tai sisältömuotojen perässä ilman sen kummemmin mietitympää suunnitelmaa. Hän mainitsee muun muassa esimerkin, miten videoihin satsaaminen on ollut joillekin medioille katastrofi. Kaikkia munia ei kannata aina laittaa samaan koriin. Videoon, podcasteihin tai uutiskirjeisiin satsaaminen sinänsä ole vielä mikään strategia, vaan pahimmillaan päämäärätöntä höntyilyä.

Poiminta 3: Comscore

Analytiikkayhtiö Comscoren katsauksessa on kolme pääasiaa. Ensimmäiseksi, se ennakoi että älytelevisioiden kehittyminen mahdollistaa televisiomainonnan kehittymisen uudella tavalla: ”Lineaaritelevisio on muuttumassa digivälineeksi”. Toiseksi, vaatimukset kyvylle muuttaa liiketoimintaa supernopeasti – jopa viikoissa – kasvavat, minkä korona osoitti. Kolmanneksi, erilaisten media-alustojen käyttö paitsi pirstaloituu, myös eriytyy jopa alustoittain. Kärjistettynä: työt tehdään läppärillä, kännykällä rentoudutaan. Analytiikan hyödyntämisen kannalta voi olla hyödyllistä, jos laite alkaa määrittää koronan siivittämänä enemmän sitä kontekstia, jossa ihminen mediaansa käyttää.

Lisäksi vinkkaan vielä Kauppalehdestä blogin ”Mitkä ovat analytiikan kuumimmat trendit 2021?”, joka ainakin itselleni antoi uutta ajateltavaa.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Koronaviruksen haitat ja hyödyt mediabisnekselle

claudio-schwarz-purzlbaum-Zh-btVpBcdw-unsplash

Kuvituskuva: Unsplash.

Haittoja tulee luonnollisesti mieleen enemmän kuin hyötyjä, mutta jälkimmäisiäkin voi syntyä. 

Listaan tähän kirjoitukseen päällimmäisenä mieleeni tulleita asioita, joihin koronavirus suoraan tai välillisesti mediabisneksessä ainakin vaikuttaa. Lisäksi olen käyttänyt lähteenä Nieman Labin juttua “How much danger does coronavirus pose to the battered U.S. news industry?”, jonka pääviesti on, että virusta vaikeampi olisi selvitä siitä mahdollisesti seuraavasta lamasta.

Asiaa voi tarkastella monesta näkökulmasta. Mikäli yhteiskunnan toiminnot ajettaisiin Suomessa jossain vaiheessa Italian tapaan säästöliekille, se tarkoittaisi, että media, tai ainakin osa siitä, alkaisi työskennellä poikkeusoloissa. Etätyö lisääntyisi. Tiedonhankinnan tavat muuttuisivat ainakin osittain, kun minne tahansa ei voi noin vain lähteä.

Erityisjärjestelyin pyrittäisiin turvaamaan, jotta tietoa voitaisiin edelleenkin välittää kansalaisille. Näkyisikö tämä piikkinä esimerkiksi lehtien digitilauksissa, jos etanapostin kulku tökkii? Jos näkyisi, uskallan silti arvioida, että tulot tuskin korvaisivat menetyksiä, joita jakeluongelmat ja mainosmarkkinan muutokset aiheuttaisivat. Entä jos ihmiset huomaavat, että he pärjäävätkin aivan hyvin ilman aiemmin tilaamiaan paperisia tuotteita, joista kuitenkin monien mediatalojen tulot edelleen pääosin koostuvat?

Jos esimerkiksi Tokion olympialaiset vielä perutaan, sillä olisi erityisesti Yhdysvalloissa suuria vaikutuksia televisiomainontaan. New York Times ennakoi jo nyt, että korona laskee sen digimainonnan tuloja 10 prosenttia tällä neljänneksellä.

Se mikä varmasti kärsii jo nyt on niin kutsuttu fyysinen läsnäolobisnes eli tapahtumat, kun kokoontumisia perutaan.

Entä ne hyödyt? Jos karanteenissa olevien määrä kasvaa, se tarkoittaa, että ihmiset hakevat varmasti kotonaan viihdykettä. Näkyisikö tämä piikkinä suoratoistopalveluiden käytössä? Mistä muusta etäviihdykkeestä ihmiset olisivat valmiita maksamaan? Jopa uutisista? Hmm.

Uutismedialle yksi koronan seuraus on jo nyt ilmeinen ja se on väärän tiedon leviäminen. Perinteiselle medialle ilmiö on toisaalta uhka, jos ihmiset menevät väärän tiedon perässä muualle, toisaalta mahdollisuus, jos ihmiset ymmärtävät, mistä saa luotettavaa tietoa.

Normaali