Yleisön ymmärtäminen & analytiikka

Reuters-instituutin yleensä osumatarkka ennakointi julki – tässä 5 isoa havaintoa mediasta vuodelle 2021

Ehkä mediatoimialan paras vuosittainen ennakointiraportti, Oxfordin yliopiston Reuters-instituutin “Journalism, Media, and Technology Trends and Predictions 2021” julkaistiin 7. tammikuuta. Nic Newmanin päätoimittamaa 40-sivuista katsausta varten on haastateltu yli 240:ää media-alan johtajaa ja asiantuntijaa 43 maasta, myös Suomesta.

Reuters-instituutin vuosiennakoinnit ovat jälkikäteen katsottuna natsanneet hyvin oikeaan, mikä käy ilmi, kun tarkastellaan vuosien 2020 ja 2018 vastaavien raporttien ydinkohtia. Vertailua löydät aiemmasta blogikirjoituksestani täältä.

Vuosi sitten kukaan ei sentään vielä osannut povata koronan tuomaa digiloikkaa, mutta nyt se on raportissa paraatipaikalla.

“Vasta tämä vuosi näyttää, miten pysyväksi koronan tuomat muutokset media-alalla jäävät”, Newman kuitenkin kirjoittaa.

Kokoan 2021-raportin päähavainnot tähän lyhyesti. Niitä on hieman tulkinnasta riippuen ainakin viisi:

1. Digisuunnitelmiin laitetaan koronan vuoksi enemmän paukkuja ja vauhtia

Lähde: Reuters-instituutti

76 prosenttia vastaajista kertoi, että korona on vauhdittanut ja vauhdittaa digisuunnitelmia heidän edustamissaan medioissa. Tällaista ei ilman koronaa olisi voinut kuvitellakaan.

2. Useimmat mediat jatkavat etätyöskennellen ja hajauttamalla toimituksellista tekemistä eri paikkoihin

Vastaajien joukossa on edustajia medioista, jotka eivät aio palata entisenkaltaisiin toimitustiloihin lainkaan koronan jälkeen. Tehokkuus on parantunut.

Toisaalta “Zoom-väsymyksen” arvellaan iskevän tänä vuonna toden teolla, läsnäoloa kaivataan ja fyysisiin kohtaamisiin työssä palataan paikoin heti kun mahdollista. Erityisen huolissaan ollaan etäilyn vaikutuksesta luovuuteen.

Ja vielä: ”Kasvokkain haastatteleminen saattaa tehdä paluun vuonna 2021”. Kuka olisi uskonut lukevansa tällaista lausetta tästä raportista vielä vuosi sitten…

3. Faktantarkistusta/faktapohjaisuutta ja selittäviä kerrontamuotoja lisätään, neutraalius pohdituttaa

Teknologiajättien oli viime vuonna pakko miettiä, missä sananvapauden rajat niiden alustoilla menevät. Niiden odotetaan nyt puuttuvaan terhakammin valheelliseen tietoon siksi että se voi pahimmillaan johtaa ihmisten kuolemiin mutta myös siksi, että yhtiöiden itsensä toiminta on tarkemmassa syynissä kuin koskaan. Perinteisten medioiden luotettavuuden toivotaan korostuvan.

Näin vastaajat ajattelivat median neutraaliudesta ja puolen valitsemisesta. Lähde: Reuters-instituutti.

88% vastanneista katsoo, että median neutraalius merkitsee tänä vuonna enemmän kuin koskaan varsinkin, kun markkinoille on tulossa useita uusia avoimesti puolueellisia toimijoita. Toisaalta puolet on sitä mieltä, että on olemassa asioita, joissa ei ole järkeä olla neutraali.

Monissa toimituksissa satsataan tänä vuonna tekijöiden erikoistumiseen – ns. yleistoimittajuuden trendi jossa kaikki tekevät kaikkea näyttäisi olevan vaihteeksi laskusuunnassa. Tässä lienee eroja maittain.

4. Siirtymää lukija/tilaajakeskeisiin liiketoimintamalleihin vauhditetaan, mikä vähentäisi riippuvuutta mainonnasta. Myös verkkokauppaan satsataan – mediat alkavat olla vähän kuin vähittäiskauppiaita

Lähde: Reuters-instituutti.

Monet mediat pyrkivät monipuolistamaan tulonlähteitään – suomeksi: munat useampaan koriin kuin ennen. 

Taloudellisesti vaikeinta vuotta ennustetaan niille medioille, joiden liikevaihto nojaa printtiin tai digituotteissa pääasiassa mainontaan. “Niissä odotettavissa on sulautumisia, kustannusten karsimisia ja lopettamisia”.

Lähde: Reuters-instituutti.

Osa mediataloista levittäytyy verkkokaupankäyntiin. Amerikkalainen Buzzfeed laajentaa tänä vuonna käyttötavarabisnestään keittiövälineistä seksileluihin. 

Virtuaalitapahtumat ovat tulleet ainakin osittain jäädäkseen. Jos koronarajoitukset hellittävät, tapahtumabisnes herää eloon ja nousee tärkeämmäksi tulonlähteeksi myös medioissa.

Audio on tänä vuonna “edelleen uutismedian valopilkku”, joskaan ei vielä mikään massiivinen tulonlähde. Uudet tavat tehdä podcasteilla rahaa yleistyvät.

5. Uusia innovaatioita pyritään kehittämään aiempaa nopeammin

Tekoälystä aletaan saada tehoja irti esimerkiksi automatisoimalla prosesseja. Tehokkuuden lisäksi tavoitteena on erityisesti personoida eli henkilökohtaistaa palveluiden käyttökokemusta.

”Mutta, sitten kun AI muuttaa ulos kehitysosastoista tosielämän sovelluksiin, voimme odottaa entistä kuumempaa keskustelua sen vaikutuksesta yhteiskuntaan – sen vauhdista, läpinäkyvyydestä ja oikeudenmukaisuudesta.”

Mitä sitten oikein innovoidaan? Vastaajat katsoivat, että parhaat tavat synnyttää uusia ideoita ovat yleisöymmärrys ja data, monialaiset tiimit ja muilta mediayhtiöiltä oppiminen (tässä järjestyksessä). Pohjimmaisena ovat konsultit, joilta parhaita ideoita ei odota oikein kukaan.

Mistä parhaat ideat tulevat? Näin vastattiin. Lähde: Reuters-instituutti.

Nopeampi 5G-verkko yleistyy, mikä puolestaan mahdollistaa puettavien laitteiden ja älylasien yleistymisen aiempaa nopeammin, samoin on virtuaalitodellisuuden kanssa. Oma huomio: näiden isoa läpimurtoa on ennakoitu vuositolkulla ja aika hiljaista on ollut…

Virtuaalitodellisuus mainitaan koko raportissa tasan kerran, mikä kuvannee hyvin media-alan painoarvoa kyseiselle asialle. Ainakin toistaiseksi.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta, Yleisön ymmärtäminen & analytiikka

Blogivieraana Elina Yrjölä: Ex-mediapomo lähti vaikuttavuuden mittaamisbisnekseen

Kuva: HNY Group, kuvankäsittely Kalle Pirhonen.

Miltä mediatoimiala näyttää ulkoapäin sen jälkeen, kun sitä on vuosikaudet tutkaillut, elänyt ja hengittänyt sisältä käsin? Erilaiselta, naurahtaa Elina Yrjölä hetken miettimisen jälkeen.

– Ehkä demokratian ja muiden kauniiden asioiden kannalta toivoisin, että yleismedia pystyisi hiukan pakittamaan somelogiikasta, jossa julkaisemisen tahti on valtava ja volyymit isot. On siitä vähän pakitettukin. Hyvää on, että paikoin näyttää, että sellainen ”nyt me kuolemme kaikki”-fiilis on unohdettu. Osa kaupallisesta mediasta alkaa olla tilanteessa, että on löydetty uusia tapoja ansaintaan.

Yrjölä on mediayhtiö Talentumin (nyk. osa Almaa) entinen liiketoimintajohtaja ja terveydenhuollon uutislehden Mediuutisten entinen toimitusjohtaja-päätoimittaja. Sittemmin hän perusti henkilöstövuokrausyritys Journalistikoneen, jonka myi vuonna 2016.

”Vaikuttavuuslähtöisellä tavoitteenasetannalla kyetään kääntämään katsetta omasta tekemisestä tekemisen seurauksiin.”

Nykyään Yrjölän käyntikortissa lukee HNY Group, joka on hänen ja kahden muun media-alan ammattilaisen Kati Haapakosken ja Anna Niemelän muutama vuosi sitten perustama asiantuntijayritys. 

HNY Group on muun muassa toiminut vaikuttavuustyön tukena Sitralle ja ollut rakentamassa vaikuttavuuden mittareita Lastensuojelun Keskusliitolle. Se on myös juuri julkaissut Maailmanparantaja-nimisen vaikuttavuustyökalun, jonka lupaus on kova: “Maailmanparantajan käyttö ei vaadi kuukausien kursseja vaikuttavuuden teoriasta tai päiväkausien työpajoja, vaan pääsette heti asiaan”.

Vaikuttavuudella, englanniksi impact, tarkoitetaan useimmiten muutoksia, jotka tapahtuvat pitkällä, jopa vuosien aikavälillä ihmisissä tai yhteiskunnassa. Yhteistä hyvää, voisi joku sanoa. Vaikuttavuus voi olla myös negatiivista. Maailma ei aina tule paremmaksi.

TAUSTAA: Mikä ihmeen vaikuttavuus? Voit lukea aiemman kirjoitukseni “Vaikuttavuuden mittaaminen mediassa – teoria(t), käytäntö, tulevaisuus” täältä.

Todentaminen ei ole matemaattista täsmäpuuhaa

HNY Group tekee muutakin, mutta halusin kuulla Yrjölän ajatuksia juuri vaikuttavuudesta, sillä vaikuttavuuden mallintamisen, arvioinnin tai mittaamisen parissa työskenteleviä mediataustaisia tai mediatoimialaa syvällisesti tuntevia asiantuntijoita ei Suomessa ihan joka oksalla ole. Toisaalta vaikuttavuus on juuri nyt yleisestikin kuuma teema, kun eri tahot miettivät, miten ne voivat osoittaa tekevänsä yhteiskunnalle sellaista hyvää kuin ne uskovat tai väittävät tekevänsä.

Yrjölän mukaan yksi syy vaikuttavuusbisnekseen lähtemiselle on se, että kaikkien HNY Groupin osakkaiden journalistisessa historiassa on yhteys terveydenhuoltoon.

– Olemme kaikki olleet uramme aikana aika paljon tekemisissä lääkealan kanssa, ja siellä puolella vaikuttavuusasiat ovat aika pitkällä. Suomessa on vuosia ollut tilanne, että ei voi päästä korvausjärjestelmään, ellei niin kutsuttuja vaikuttavuusmallinnuksia ole tehty. Lääkepuolella se tarkoittaa esimerkiksi sitä, että katsotaan dataa miten jotakin lääkettä käytetään tai ei käytetä, ja millaisia seurauksia siitä tulee, kuinka paljon yhteiskunta säästää.

Konkreettisena esimerkkinä Yrjölä mainitsee biologiset nivelreumalääkkeet, joiden vaikuttavuusmallinnuksilla pyrittiin perustelemaan lääkkeiden korkeaa hintaa. Mallinnukset kuvasivat, miten lääkkeet auttoivat ihmisiä ja yhteiskunta säästi, kun sairauslomia jäi pitämättä ja varhaiseläkkeille lähtemättä.

Jos tehdään jotkut vaikuttavuusmittarit ja ilmoitetaan että näitä aletaan käyttää, niin sehän on epätoivoista, koska eivät ihmiset sellaiseen sitoudu.

HNY Groupin Maailmanparantaja-työkalu ei kuitenkaan ole suunnattu lääkealalle, vaan ensisijaisesti järjestöille, jotka tavoittelevat yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Sen todentaminen ei ole niin matemaattisen täsmällistä kuin lääkkeiden kanssa.

Yksi tapa lähteä hahmottamaan asiaa organisaatiossa on rakentaa niin sanottu vaikuttavuusketju, josta lisää hieman edempänä.

Idea Maailmanparantaja-työkalusta tuli Yrjölän yhtiökumppanilta Anna Niemelältä keväällä, ja siihen saatiin koronatukea ELY-keskukselta. Työkalun käyttö on ilmaista, mutta tarvittaessa voi ostaa konsultointiapua vaikuttavuustavoitteiden ja -mittareiden luomiseen.

– Esimerkiksi monet sotepuolen järjestöt kertovat, että niiden hallitukset ovat vaatineet vaikuttavuuden mittaamista. Eri asia sitten on, missä määrin hallituksissa tiedetään, mitä vaikuttavuus ylipäänsä on ja mitä se järjestöjen toiminnassa tarkoittaa, Yrjölä sanoo.

Katseen siirtämistä tekemisestä tekemisen seurauksiin

Pelkästään vaikuttavuus-termi on omiaan aiheuttamaan kirjavia mielleyhtymiä. Tärkeää onkin yhdessä määritellä, mitä sillä tarkoitetaan omassa organisaatiossa tai laajemmin omalla toimialalla. Teoreettisia pohjia kyllä löytyy.

– Ei se helppo harjoitus ole, jos kunnianhimon tason asettaa korkealle, että oikeasti mitataan, tuliko yhteiskunta paremmaksi oman toiminnan ansiosta. Se jää helposti korkealentoiseksi. Mutta ei vaikuttavuusketjun rakentaminen myöskään mahdotonta ole.

Vaikuttavuusketjun logiikka menee karrikoiden näin: millaista vaikuttavuutta haluat saada aikaan + mitä voimavaroja se vaatii + mitä toimenpiteitä se vaatii + millaisia tuloksia tai vaikutuksia toimenpiteistä syntyy (lyhyellä tai keskipitkällä aikavälillä) + millaista vaikuttavuutta syntyy (pitkällä aikavälillä). Vaikeinta yhtälössä on useimmiten todentaa, että jos vaikuttavuutta syntyykin, missä määrin se on seurausta omasta toiminnasta ja missä määrin jostain muusta.

– Tällä hetkellä olen omassa ajattelussani sellaisessa vaiheessa, että erityisesti järjestöjen kaltaisten organisaatioiden vaikuttavuustyön kaikkein arvokkain lopputulos voi olla se, että vaikuttavuuslähtöisellä tavoitteenasetannalla kyetään kääntämään katsetta omasta tekemisestä tekemisen seurauksiin. Miten vaikuttavuutta mitataan, voi olla jopa sivuseikka tai seuraavan vaiheen homma.

Miten vaikuttavuusajattelu sopii mediaan?

– Julkisen palvelun media on toki luontevin tällaisen ajattelun käyttäjä, kun sen toimintaa ei voi eikä pidäkään mitata taloudellisella menestyksellä. Mutta ottaen huomioon, kuinka myös kaupallinen media perustelee omaa olemassaolonsa oikeutusta ja erilaista tukirahojen lobbailua demokratian ylläpitämisellä, niin ei se mielestäni ihan pois laskuista olisi, että tämäntyyppistä ajattelua olisi muuallakin, sanoo Yrjölä.

Hän huomauttaa, että matkalle voi tulla myös sudenkuoppia, kuten seuraako vaikuttavuusajattelusta mielleyhtymiä siihen, että journalismilla olisi jonkinlainen agenda.

– Todellisuudessa medialla kuitenkin on agendoja koko ajan, sekä tiedostettuja että tiedostamattomia. On asioita, joiden puolella halutaan yhteiskunnassa olla. Olisiko se kuitenkaan kauhean huono idea miettiä vaikuttavuutta ihan vain harjoituksena? Koronakriisi on hyvä esimerkki missä todellakin kannattaisi katsoa, millaisia asioita media on saanut aikaan. Se voisi parantaa median omaa itsereflektiota.

– Ei tarvitse mennä puhdasoppiseen vaikuttavuusketjujen rakentamiseen saati matemaattiseen mallintamiseen, mutta voisi raatorehellisesti arvioida oman journalistisen toiminnan vaikutusta vaikkapa hallituksen päätöksiin ja viranomaistoimintaan, Yrjölä sanoo.

Miten välttää höttövaara?

Mitä sitten ihan käytännössä? Jotta vaikuttavuuspuhe ei jää ylätason hötöksi, täytyy sillä olla johdon tuki takanaan. Tämä vaatii keskustelua ja aikaa, jota vievät monet muutkin asiat. Yrjölä huomauttaa kuitenkin, että vain ruohonjuuritasolla tiedetään, millaista arki on. Haastavinta onkin hänen mukaansa rakentaa yhteys arjen ja ylätason tavoitteiden välille.

– Jos tehdään jotkut vaikuttavuusmittarit ja ilmoitetaan että näitä aletaan käyttää, niin sehän on epätoivoista, koska eivät ihmiset sellaiseen sitoudu. Meidän kokemuksemme mukaan kaikkein vaikeinta on rakentaa se välitaso, jonka toisella puolella ovat päivittäiset askareet – sanotaan nyt vaikka että päätetään tehdä 145 somesisältöä – ja toisella puolella korkealentoisemmat vaikuttavuustavoitteet.

– Ei minulla siihen ole mitään patenttiratkaisua antaa, mutta toimituksissa on yleensä sen verran fiksua porukkaa, että kyllä siellä osataan vaikuttavuusketjuja rakentaa, jos vain halutaan.

Yrjölän mukaan vaikuttavuusajattelussa on järjestömaailmassa erityisen hyvää se, että se auttaa kohdentamaan toimintaa aidosti tärkeisiin asioihin, “sen sijaan, että tehdään sitä mitä on aina tehty, mitä tykätään itse tehdä tai mitä joku yksittäinen hallituksen jäsen haluaa että tehdään”.

– Muodostetaan yhteinen käsitys, mikä on tärkeintä. Totta kai tehdään muutakin, mutta siihen ei voi koko ajan tulla jotain uutta, johon pitää reagoida ikään kuin toimintasuunnitelman ulkopuolelta. Järjestöissä näkyy, että silloin on koko ajan kiire ja resurssipula.

Yrjölän mielestä journalismi on tässä mielessä hieman eri asia, “siihen kuuluukin tulla koko ajan jotain uutta”. Mutta valinnoista siinäkin on kyse.

– Terveydenhuollossa puhutaan nyt koronan aikana siitä, että aina on olemassa potilas, joka jää hoitamatta, kun hoidetaan koronapotilaita. Journalismissa sama logiikka on, että jos teen 100 juttua koronasta, niin minulta jää tekemättä 95 juttua jostain muusta.

Lue myös: Vaikuttavuuden mittaaminen mediassa – teoria(t), käytäntö ja tulevaisuus.

Elina Yrjölä on Numeroiden takaa -blogin kolmastoista blogivieras.

Aiemmat blogivieraat: Jaksomedian toinen perustaja Olli SulopuistoSuomeen muuttanut ex-buzzfeediläinen Tabatha LeggettA-lehtien nuorten medioiden liiketoimintajohtaja Anni Lintula, Milttonin Social Media and Digital Strategy Director Niku Hooli, Professor of Practice & senior advisor Atte Jääskeläinen, Sitran strategia- ja ennakointijohtaja Paula LaineUnited Screens -Youtube-verkoston Suomen-maajohtaja Sami TörmäIlta-Sanomien vt. toimituspäällikkö Panu Karhunen, YleX:n ja Yle Kioskin digistrategi Anne SalorantaYlen Head of Customer Experience Jaakko LempinenAllerin datapomo Sini Kervinen ja Very Finnish Problemsin luoja Joel Willans.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Pikapoiminnat Kantarin, Nieman Labin ja Comscoren 2021-ennakoinneista

Vuodenvaihde on aikaa, jolloin monenlaiset ennakoinnit tulevasta täyttävät ilmatilan. Esimerkiksi täältä löytyy niputettuna 21 erilaista, Euroopan yleisradioliiton digipomon Ezra Eemanin kokoamana. 

Poimin kolmesta lähteestä mediatoimialaa, strategiaa ja erityisesti onnistumisen mittaamista, yleisöymmärrystä, dataa ja analytiikkaa sivuavia kohtia. Lähteet ovat:

Media Trends and Predictions 2021 (tutkimusyhtiö Kantar)

Global perspectives: Digital and CTV trends to watch in 2021 (analytiikkayhtiö Comscore)

Predictions for Journalism 2021 (mediatoimialaa seuraava julkaisu Nieman Lab)

Tammikuun alussa oman ennakointinsa julkaisee Oxfordin yliopiston Reuters-instituutti, mitä itse odotan ehkä eniten ja joka on perinteisesti osunut jälkikäteen tarkastellessa aika hyvin oikeaan. Palaan Reuters-katsaukseen omassa kirjoituksessa, kunhan se julkaistaan.

Poiminta 1: Kantar

Tutkimusyhtiö Kantarin vuosiennakoinnin yleisöjä ja analytiikkaa koskevat kohdat kuulostavat ehkä itsestäänselviltä, mutta toisaalta tuntuu, että se ei poista niiden sanomisen tärkeyttä vaikean koronavuoden jälkeen.

”Mediayhtiöiden täytyy tavoittaa, sitouttaa ja pitää yleisönsä nopeasti muuttuvassa markkinassa samalla, kun aukot yleisöjen ymmärtämisessä kasvavat. Satsaaminen siihen, miten ihmiset sisältöä kuluttavat ei riitä – on keskeistä ymmärtää, millaista yleisöä ruudun takana oikein on.”

Ja:

”Median ja markkinoinnin ammattilaiset joutuvat tulemaan toimeen pienemmällä budjetilla ensi vuonna, joten ennakoimme merkittävää kasvua mediatoimialan analytiikan hyödyntämisessä ensi vuonna optimaalisten investointien aikaansaamiseksi”. [oma huomio: sinänsä odotettua, että tällaisia palveluja tarjoava yhtiö näin haluaa sanoa=)]

Poiminta 2: Nieman Lab

Nieman Lab kokoaa useiden eri henkilöiden näkemyksiä tulevasta ja julkaisee ne omina kirjoituksinaan. Tämä on ehkä suosikkini. Vox.comin yleisövuorovaikutuksen päällikkö Nisha Chittal kirjoittaa – tai pitäisikö sanoa toivoo – Nieman Labin Predictions for 2021 -koosteessa, että media-alan pitäisi lopettaa juokseminen aina tiettyjen uusien alustojen tai sisältömuotojen perässä ilman sen kummemmin mietitympää suunnitelmaa. Hän mainitsee muun muassa esimerkin, miten videoihin satsaaminen on ollut joillekin medioille katastrofi. Kaikkia munia ei kannata aina laittaa samaan koriin. Videoon, podcasteihin tai uutiskirjeisiin satsaaminen sinänsä ole vielä mikään strategia, vaan pahimmillaan päämäärätöntä höntyilyä.

Poiminta 3: Comscore

Analytiikkayhtiö Comscoren katsauksessa on kolme pääasiaa. Ensimmäiseksi, se ennakoi että älytelevisioiden kehittyminen mahdollistaa televisiomainonnan kehittymisen uudella tavalla: ”Lineaaritelevisio on muuttumassa digivälineeksi”. Toiseksi, vaatimukset kyvylle muuttaa liiketoimintaa supernopeasti – jopa viikoissa – kasvavat, minkä korona osoitti. Kolmanneksi, erilaisten media-alustojen käyttö paitsi pirstaloituu, myös eriytyy jopa alustoittain. Kärjistettynä: työt tehdään läppärillä, kännykällä rentoudutaan. Analytiikan hyödyntämisen kannalta voi olla hyödyllistä, jos laite alkaa määrittää koronan siivittämänä enemmän sitä kontekstia, jossa ihminen mediaansa käyttää.

Lisäksi vinkkaan vielä Kauppalehdestä blogin ”Mitkä ovat analytiikan kuumimmat trendit 2021?”, joka ainakin itselleni antoi uutta ajateltavaa.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Kolmen suuren median (digi)strategiat pähkinänkuoressa – ja miten ne ovat tepsineet

Strategialla tarkoitetaan valintoja, joiden avulla pyritään kohti haluttua päämäärää. Käyn tässä kirjoituksessa läpi kolmen englanninkielisen median strategioita siltä osin, kun niistä on saatavissa tietoa julkisista lähteistä. Termeistä: monessa mediayhtiössä ”digistrategia” on käytännössä yhtä kuin koko strategia. Osassa yhtiöitä digistrategia on osa laajempaa strategiaa. Toisaalta julkisissa lähteissä digistrategia-termiä käytetään usein silloin, kun on pikemminkin kyse strategiasta johdetusta toimintasuunnitelmasta, joka on konkreettisempi kuin varsinaiset strategiamuotoilujen ylätasoiset aikaa kestävät lausumat. En käy niinkään läpi strategioiden missioita ja visioita eli tarkoitusta ja suuntaa, vaan keskityn enemmän konkreettisempiin toimenpiteisiin.

1. The New York Times

Vuonna 1851 perustettu The New York Times alkoi hahmotella uudelle digistrategialleen raameja vuonna 2015. Julkisuuteen päätyi johdon muistio ”Our Path Forward”, jossa haluttiin tuplata digituotot vuoteen 2020 mennessä. Journalismin laatu oli toki koko ajan tärkeää, mutta huomattiin, että se ei riitä. Pyörät alkoivat pyöriä ja vuonna 2017 julkaistiin eräänlainen väliraportti, joka kiteytti lehden strategiaa ja linjasi, että vauhdin on oltava nopeampi ja esimerkiksi digitilaukset on priorisoitava mainostulojen edelle. Se herätti alalla paljon keskustelua.

Tämä käppyrä oli yksi vuoden 2017 väliraportin keskeisistä sisällöllisistä viesteistä: raportissa todettiin, että liian moni New York Timesin juttu on pelkkää tekstimassaa, visuaalisuutta tarvitaan lisää, ja paljon.

Väliraportissa korostetaan, että lehden pitää keskittyä selvästi tilaajiin mainostajien sijasta, ja digikehitykselle täytyy löytyä vankkumaton tuki johdolta. Myös keskeiseen osaamiseen on satsattava ja toimintatapoja uudistettava. Vuoden 2017 linjapaperia on pidetty tärkeänä ei niinkään siksi että se olisi täydellisen konkreettinen toimintakuvaus tai ohje, vaan siksi, että se antoi vihdoin kristallinkirkkaan viestin: digi on lehden ehdoton ykkösprioriteetti, ei printti. Raportissa hahmoteltiin myös konkreettisempia toimenpiteitä, kuten mobiilikehitykseen tai henkilöstön teknologiaosaamisen parantamiseen liittyviä toimia. Lehti satsaa voimakkaasti myös esimerkiksi dataosaamiseen ja koneoppimisen hyödyntämiseen, joita raportissa linjattiin.

Miten menee?

New York Timesilla menee hyvin, yhtiö tekee reilusti voittoa. Hiljattain kerrottiin, että digitilausten tuotot ohittivat ensimmäistä kertaa printtitilausten tuotot.

Lehteä on pidetty toisaalta rohkaisevana esimerkkinä, toisaalta huonona esimerkkinä menestyjästä. Rohkaisevana siksi, että lehti on aidosti nostanut digin tekemisensä kärkeen ja onnistunut siinä. Huonona siksi, että sama resepti ei välttämättä sovi kaikille. Yhä harvemmat toimijat pärjäävät markkinassa hyvin, ja suuri koko on valtti. Pienille ja keskisuurille jokin muu resepti voi olla toimivampi kuin yksi-yhteen NYT:n.

2. BuzzFeed

Kuvateksti: BuzzFeedin strategian ytimessä on tulovirtojen monipuolistaminen. Kuvassa ”Native” viittaa natiivimainontaan. Kova kasvaja ”Commerce” tarkoittaa fyysisiä tuotteita kuten keittiövälineitä. Lähde: Buzzfeed
Kuvateksti: Buzzfeed kertoo verkkosivuillaan keskittyvänsä lähivuosina näihin viiteen asiaan.

Pitkään edelläkävijänä pidetty, vuonna 2006 perustettu amerikkalainen BuzzFeed on jäänyt itselleni mieleen mm. giffien ja meemien tuomisesta ensimmäisenä journalistiseen kerrontaan, mille aluksi naureskeltiin perinteisissä medioissa.

Alku oli hyvä, mutta viime vuosina BuzzFeedillä ei ole ollut helppoa. Jonah Perettin perustama ja edelleen luotsaama yhtiö organisoi toimintaansa rajusti uudelleen viime vuonna vähentäen työvoimaansa 15 prosentilla. Kansainvälisiä rönsyjä yhtiö on karsinut esimerkiksi lopettamalla sivustonsa Saksassa, Espanjassa ja Ranskassa. Näyttää siltä, että erityisesti journalismi lyö leiville yhä huonommin, vaikka yhtiö on kertonut pitävänsä sen yhä ytimessään. BuzzFeed lopetti hiljattain uutistoimintansa Isossa-Britanniassa ja Australiassa. Oheistuotteista ytimeen ovat nousseet esimerkiksi ruokabrändit kuten Tasty.

BuzzFeed ei kuitenkaan pelkästään kutistu suuruutensa päivistä. Marraskuun lopussa kerrottiin yhtiön ostaneen toisen amerikkalaisjätin HuffPostin. Sulautumiset ja yritysostot ovat media-alan trendi, mutta ostohankkeeseen vaikutti myös se, että BuzzFeed-pomo Jonah Peretti oli vuonna 2005 mukana perustamassa silloista Huffington Postia, joka nykyään käyttää lyhyempää HuffPost-nimeä.

BuzzFeedin strategian ytimessä on useamman vuoden ollut tulonlähteiden monipuolistaminen, revenue diversification. Suomeksi: munat useampiin koreihin.

Yhtiön missio oli ainakin muutama vuosi sitten seuraavanlainen (en ole varma onko tämä ajan tasalla): Redefining online advertising with social, content-driven publishing technology. Lauseketta käytettiin tuolloin kimpassa Buzzfeedin yhtiökuvauksen kanssa: BuzzFeed is the social news and entertainment company.

Miten menee?

HuffPost-kaupalla BuzzFeed on todennut tavoittelevansa juuri tulonlähteiden monipuolistamista, jos kohta tätä monipuolistamista se on nähdäkseni yrittänyt aiemminkin. Yhtiön ansaintalogiikan muutosta kuvaa hyvin toimitusjohtaja Perettin lausahdus “Sharing was king, now buying is”, eli Buzzfeedin alkuaikoina sisältöjen jakaminen oli kuningas[saavutus], nyt se on [tavaroiden ja palveluiden] ostaminen sen jälkeen, kun ihmiset on saatu sisältöjen piiriin.

Viime vuonna Buzzfeed teki hieman tappiota. Ennen koronaa yhtiö ennakoi, että se kääntyy voitolliseksi vuonna 2020.

3. Brittiläinen Channel 4

Channel 4 on brittiläinen julkisen palvelun tv-kanava (mm. Hollyoaks-saippuasarjasta tunnettu), jota ei kuitenkaan rahoiteta veroista, vaan mainoksilla. Toimintaympäristön rajut muutokset eli ennen kaikkea suoratoistomarkkinan kasvanut kilpailu on vähentänyt lineaarisen eli perinteisen tv:n katselua myös Channel 4:ssä, mikä asettaa paineita uudistumiselle. Toimitusjohtaja Alex Mahon totesi viime vuonna puolitosissaan, että pahimmat kilpailijat ovat ”Netflix ja pornon katselu”.

Halusin ottaa Channel 4:n tähän mukaan hieman erilaisena esimerkkinä. Strategian teemat ovat silti hyvin tuttuja.

Channel 4 julkisti uuden strategiansa marraskuun lopussa 2020. ”Future4”:ksi ristitty strategia ottaa vahvan digietunojan. Se sisältää neljä strategista valintaa tai tavoitetta, miksi niitä haluaakaan kutsua – kanava itse puhuu ”pilareista”:

1. Prioritise digital growth over linear ratings (digikasvu on laitettava perinteisen tv:n katsojalukujen edelle)
2. Put viewers at the heart of decision making (katsojat päätöksenteon ytimeen)
3. Diversify new revenue streams to underpin sustainability (tulovirtoja on saatava monipuolisemmiksi, jotta toiminta pysyy kestävällä pohjalla)
4. Focus on strategic partnerships to compete more effectively (on satsattava strategisiin kumppanuuksiin, jotta kilpailussa pärjätään paremmin)

Vaikka alussa totesin sivuuttavani strategioiden missiot ja visiot tässä kirjoituksessa, en malta olla kertomatta, että Channel 4 laittoi nekin uusiksi. Channel 4:n uudistunut missio eli tarkoitus kuuluu näin: create change through entertainment, luo muutosta viihteen avulla. Uudistunut visio on kolmiosainen represent unheard voiceschallenge with purpose ja reinvent entertainment. Melko hähmäistä, mutta luovissa sisältötaloissa visio(lauseke) ei useinkaan ole käsinkosketeltavan konkreettinen.

Miten menee?

Koronapandemia aiheutti Channel 4:n mainostuloihin keväällä laskun, jota Daily Mail -lehti kutsui suuruusluokaltaan ”raamatulliseksi”. Lisäksi kanavalla ei katsottu olevan tarpeeksi hittiohjelmia. Uuden strategiansa mukaan Channel 4:n tavoitteet ovat viiden vuoden päässä, jolloin se muun muassa toivoo tuplanneensa sisältöjen katselun digissä.

Nykyään ajatellaan, että moderni strategia on elävä eli päivittyy tarvittaessa tiuhaan, mahdollisia tulevaisuuspolkuja joustavasti ennakoiden, eikä vanhaan malliin isoina möykkyinä kolmen-viiden vuoden välein.

Tavoitteiden saavuttaminen ei tapahdu hetkessä. Viisi vuotta. Sen se kesti The New York Timesiltakin.

Lähteitä:

https://www.buzzfeed.com/jonah/buzzfeed-in-2020

https://www.theguardian.com/media/2020/may/13/buzzfeed-pulls-plug-on-uk-and-australian-news-operations

https://www.nytimes.com/projects/2020-report/index.html

https://www.channel4.com/press/news/channel-4-sets-out-path-digital-future-new-strategy-future4

https://www.theguardian.com/media/2019/aug/22/channel-4-is-battling-netflix-and-porn-says-its-chief-executive

Normaali
Yleisön ymmärtäminen & analytiikka

Tällaisia ovat suoratoistojättien tärkeimmät omat katselumittarit

Miltä näyttävät suoratoistopalveluiden tärkeimmät katselua kuvaavat mittarit? Lyhyt vastaus: melkoiselta viidakolta.

Toimijat itse eivät mittareitaan kovin auliisti esittele, ja jos esittelevät, ne ovat valikoituja välähdyksiä. Tämän kirjoituksen tiedot perustuvat julkisiin lähteisiin. Ne on lueteltu lopussa.

Mittarit eivät ole keskenään verrattavissa, mikä näyttää olevan myös toimijoiden itsensä mieleen. Eihän ole kivaa, jos vertailtavissa olevat viralliset luvut näyttävät pienemmiltä kuin naapurilla. Esimerkiksi Netflix on kritisoinut kansainvälisen tv-mittausyhtiön Nielsenin striimauslukuja vedoten siihen, että ne eivät ota huomioon kaikkea käyttöä, kuten kännykkäkulutusta. Sinänsä kritiikissä on perääkin, koska televisionkatselun pirstaloituminen moneen paikkaan vaikeuttaa mittaamista.

Yleisesti ottaen suoratoistopalvelujen tärkeimmät mittarit kuvaavat asiakassuhteen lujittamista. Asiakas halutaan koukuttaa käyttäjäksi niin hyvin, ettei hän halua lähteä. Poistuvien tilaajien määrä halutaan pitää mahdollisimman pienenä. Tätä poistumaa kuvaavaa prosenttilukua kutsutaan englanniksi churn rateksi, joka on tuttu termi suoratoistobisnestä tai ylipäänsä tilausliiketoimintaa seuraaville.

Tilaajien määrä on kuitenkin toissijainen mittari vähän samaan tapaan kuin mielestäni jonkin somepalvelun seuraajamäärä. Seuraaja- tai tilaajamäärän kasvu ei vielä kuvaa sisältöjen kulutusta, vaan on sen seuraus. Netflixin toimitusjohtaja Reed Hastings on todennut, että suoratoistopalvelun tilaajamäärän seuraamisessa mittarina ei ole mieltä, koska eri palvelut niputtavat niitä eri tavoin. Tarjoukset ja ilmaistilaukset vääristävät todellisuutta. Samassa haastattelussa useampi vuosi sitten Hastings totesi, että Netflixin tärkein mittari on palvelussa käytetty aika. Näin näyttää edelleen olevan.

Netflix

Aloitan Netflixin osalta niillä tiedoilla, jotka vaikuttavat kaikkein luotettavimmilta. Tiedot perustuvat Netflixin Ison-Britannian parlamentille syyskuussa 2019 lähettämään kirjeeseen, joka on julkinen. Sen mukaan tärkeimpiä katselun mittareita oli yhtiössä tuolloin kolme: starters, watchers ja completers eli aloittajat, katselijat ja loppuunkatselijat.

  • Aloittajat katsovat vähintään kaksi minuuttia elokuvaa tai sarjan jaksoa.
  • Katselijat katsovat vähintään 70% elokuvaa tai sarjan jaksoa.
  • Loppuunkatselijat katsovat vähintään 90% elokuvaa tai sarjan jaksoa.

Näitä kolmea asiaa Netflix mittaa seitsemän ja 28 päivän jälkeen julkaisusta. Netflixin kirjeen mukaan aloittajat ja loppuunkatselijat ovat tärkeimmät kaksi lukua, ja niistä yhtiö viestii ohjaajille ja tuottajille. Katselijat puolestaan on “yleisempi” luku, jota Netflix on viestinyt julkisuuteen ja mm. osavuosikatsauksissaan – tai, näin se teki ainakin vuoteen 2020 asti. Nimittäin, lukuisten sittemmin kerrottujen lehtitietojen mukaan Netflix määrittelee vuodesta 2020 alkaen katsotuksi (“watched”) elokuvan tai sarjan, jota on katsottu vähintään kaksi minuuttia, eikä 70 prosenttia kuten aiempi määritelmä kuului.

Näyttää siis käytännössä siltä, että Netflix on vaihtanut julkisuuteen viestimänsä luvun katselijoista aloittajiin, tai sitten vaihtanut sisäisissä määritelmissäänkin aloittajat katselijoiksi. Oli miten oli, Netflix on kertonut pitävänsä kahta minuuttia riittävänä aikana sen osoittamiseen, että katsojan tekemä ”valinta oli tietoinen”, mutta on lehtitietojen mukaan myöntänyt, että tämä määritelmä suurentaa lukuja kymmenillä prosenteilla verrattuna sen aiemmin julkisuudessa käyttämään lukuun.

Teknologiajulkaisu The Verge laski, että kahdessa minuutissa ei ehdi edes katsoa loppuun The Witcherin alkutekstejä – fantasiasarjan, jota Netflix viime tammikuussa kertoi 76 miljoonan ihmisen katselleen. Eli: vaikka katsot hädin tuskin ensimmäisen kohtauksen sarjan ensimmäisestä jaksosta, sinut lasketaan yhdeksi The Witcher – Noituri -sarjan katsojaksi.

No, onhan 76 miljoonaa joka tapauksessa aivan hemmetin paljon.

Amazon

Amazon Prime Videon mukaan Sacha Baron Cohenin Borat-elokuvan jatko-osalla oli avausviikonloppunaan lokakuussa “kymmeniä miljoonia asiakkaita”. Tämä on alaa seuraavien uutislähteiden perusteella se tarkkuustaso, jolla Amazon striimauspalvelunsa luvuista ulos kertoo. Eli ei käytännössä mitään. Miten Amazon määrittelee tässä asiakkaan tai katselun? Netflixin tapaan vai eri tavalla? Emme tiedä. Amazonia on luonnehdittu Netflixiä nihkeämmäksi striimauslukujen kertomisessa, ja Netflixiäkin pidetään nihkeänä.

HBO

HBO on avoimuudessaan Amazonin linjoilla. Lokakuun lopussa osavuosikatsauksen julkistamisen yhteydessä yhtiö kertoi uusimman suoratoistopalvelunsa HBO Maxin (vanhemmat ovat HBO Go ja Now), että asiakkaiden sitouttaminen, consumer engagement, Maxissa nousi 60 prosenttia Now’hon verrattuna. Tästäkään emme tiedä, mitä se tarkemmin tarkoittaa.

Tämän vuoden heinäkuussa elokuvajulkaisu Variety kertoi, että HBO:n mukaan Maxin katsotuin ohjelma oli Frendit, mutta mitään lukuja yhtiö ei kertonut.

Disney

Disney ei ole ollut halukas julkistamaan Disney+:n katselulukuja (vinkatkaa, jos löydätte jostain, minä en löytänyt). Yhtiöstä kerrottiin viime vuoden lopulla, ettei se aio kertoa katselumääriään julkisuuteen. Loppuvuodesta 2019 julkistettu Disney+ on tilaajamäärällä mitattuna ylittänyt sekä omat että asiantuntijoiden odotukset.

Mitä väliä tällä kaikella on?

Kriittisesti ajatellen, suoratoistopalvelujen ilmoittamilla luvuilla on vaikutusta sijoittajien ja suuren yleisön mielikuvaan yhtiöstä. Jotta mielikuvat perustuvat todellisuuteen, on toivottavaa, että luvut ovat todenmukaisia ja läpinäkyviä.

Positiivisesti ajatellen, nämä yhtiöt hyödyntävät dataa ja mittareita hyvin tehokkaasti kehittääkseen sisältöjään ja palveluitaan, mistä sopii ottaa mallia.

Jos Netflixin suosittelujärjestelmä ja mittarit kiinnostavat syvemmin, kuuntele minun ja Jaakko Lempisen Olutta ja analytiikkaa -podcastin jakso, jossa haastattelemme Netflixin koneoppimisinfraa johtavaa suomalaista Ville Tuulosta. 

Lähteitä:

Netflix tracks shows by measuring ‘starters,’ ‘watchers,’ and ‘completers’ (TheVerge.com)

Every viewing statistic Netflix has released so far (whatsonnetflix.com)

The Big Problem With Ratings From Netflix, Amazon and Other Streamers (observer.com)

Subscribers, revenue worthless in measuring Disney+, Apple TV+, HBO Max success (nscreenmedia.com)

Netflix reveals that 76 million people watched at least two minutes of The Witcher (TheVerge.com)

Netflix’s Big Viewership Numbers Mean Very Little (Wired.com)

‘Friends’ Is ‘No. 1 Show’ on HBO Max, Says HBO Max (Variety.com)

HBO Max hits 28.7M subscribers in Q3, but few are over-the-top (Techcrunch.com)

HBO’s programming president says ’think pieces’ are a good measure of a show’s success (Businessinsider.com)

Disney won’t share ratings for original Disney+ titles despite industry push to do so (TheVerge.com)

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Strateginen vs. ei strateginen? Strategiajargon–suomi-sanakirja, osa 2

Strategisen johtamisen käsitteen taustaa. Kuvien lähde: Aalto-yliopisto.

Jos kaikki alkaa olla strategista, kärsiikö termi inflaation?

Nykyajan yrityskielessä aika moni asia voi saada etuliitteekseen sanan strateginen. Yksi asia kuitenkin lienee kiistaton: ihan kaikki ei voi oikeasti olla strategista, koska strategia on valintoja.

Yritän avata asiaa tässä kirjoituksessa muutaman esimerkin kautta (erityisesti ja myös itselleni, nämä kun ovat tulkinnasta riippuvaisia, joten saa luonnollisestikin kyseenalaistaa).

Lue täältä aiempi kirjoitukseni Kyvykkyyksistä purposeen – strategiajargon–suomi-sanakirja

Strateginen johtaminen vs. johtaminen

Strategisella johtamisella, englanniksi strategic management, ei ole yhtä tiivistä määritelmää. Organisaatiotieteissä määritelmiä alettiin kehitellä eräiden amerikkalaisyritysten toisen maailmansodan jälkeisten käytäntöjen pohjalta 1960-luvulla (ks. pääkuva, lähde Fundamentals of Strategic Management, Aalto-yliopisto), mutta yksi tapa ilmaista asia on, että strateginen johtaminen tarkoittaa niiden päätösten ja tekojen ketjua, joiden tuloksena yrityksen tavoitteet saavutetaan. Voi tietysti myös kysyä, eikö kaikki johtaminen yrityksen eri tasoilla tähtää tavoitteiden saavuttamiseen jollain lailla, mutta kyse on myös suunnan näyttämisestä ja siinä mielessä erityisesti ylimmän johdon vastuulla olevasta asiasta.

Strateginen kyvykkyys vs. kyvykkyys

Strategian toteutumisen kannalta erityisen merkittävä tai kriittinen kyvykkyys. Yhden määritelmän mukaan kyvykkyys tarkoittaa osaamisen, prosessien ja resurssien komboa. Mitä ne puolestaan tarkoittavat, löytyy sanakirjani osasta 1. Konkreettisesti, strategisen kyvykkyyden parantaminen voi tarkoittaa esimerkiksi tietyn uuden teknologian haltuun ottamista tai johtamisen vahvistamista tietyllä tavalla.

Strateginen tavoite vs. tavoite

Strategian toteutumisen kannalta erityisen tärkeä tavoite. Iso, aika usein pitkällä aikavälillä tapahtuva asia. Tavoite-termillä voi olla yrityksessä lukuisia eri merkityksiä, ks. sanakirjani osa 1.

Esimerkiksi Coca-Colan keskeinen strateginen tavoite on tulonlähteiden monipuolistaminen. Virvoitusjuomista tulee enää hieman reilu puolet yrityksen liikevaihdosta. Ruokatalo HKScanin tärkein strateginen tavoite on yhtiön kannattavuuden parantaminen. Yhtiöllä on eri syistä mennyt pitkään huonosti. Invalidiliiton yksi strateginen tavoite puolestaan on laadukkaiden ja esteettömien palvelujen turvaaminen sen jäsenistölle eri elämäntilanteissa.

Strateginen asiakkuus vs. asiakkuus

Liiketoiminnan tulevan kehityksen kannalta erityisen tärkeä asiakkuus, mikä ei pelkästään tarkoita parhaita ”lypsylehmiä”.

Strateginen viestintä vs. viestintä

Yrityksen strategisia, siis tärkeimpiä, tavoitteita edistävää viestintää. Pitkällä aikavälillä jatkuvaa hommaa. Erotuksena, strategiaviestintä on strategiasta viestimistä. Nämä voivat mennä toki päällekkäin, jos tärkeimmät tavoitteet tulevat strategiasta.

Joskus viestinnässä halutaan erotella kolme tasoa, strateginen, taktinen ja operatiivinen. Hommaa ei helpota se, että viestintätoimistot sanovat, että kaikki viestintä on nykyään strategista. Joidenkin mielestä kaikki arkinen päivittäisviestintä (tai operatiivinen viestintä) asiakkaiden tai sidosryhmien kanssa ei olisi strategista viestintää. Mutta toisaalta, jos laajemmin kaikki viestintä halutaan nähdä strategiaa edistävänä toimintana, niin onko silloin enemmän tai vähemmän kaikki viestintä lopulta tosiaankin myös strategista? Tämä alkaa jo olla filosofinen kysymys, jota pohtiessa ei tule hullua hurskaammaksi.

Mielenkiintoista on, että vuonna 2019 julkaistun pro gradu -tutkielman mukaan strategisen viestinnän määritelmästä ei ole olemassa yhtä näkemystä edes viestinnän tutkimuksessa saati viestintää työkseen johtavilla, joita graduun haastateltiin.

Strateginen suunnittelu vs. suunnittelu

Ei mitä tahansa suunnittelua, vaan strategian laatimisen suunnittelua laajasti käsittäen. Jos menet opiskelemaan strategista suunnittelua, tutustut muun muassa tapoihin ennakoida tulevaa. Sillä voidaan tarkoittaa myös suunnitelmaa strategiassa määriteltyjen tai siitä johdettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Termiä käytetään melko löyhästi myös muissa yhteyksissä lähempänä ruohonjuuritasoa.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Kyvykkyyksistä purposeen – strategiajargon–suomi-sanakirja

Vaikeaselkoiselle strategiakielelle kääntää helpommin selkänsä kuin selkeälle sellaiselle. Kuva: Unsplash.

Kuten tätä blogia lukevat tietävät, pyrkimys selkeään kieleen on minulle tärkeää, mikä lienee toimittaja-aikojen perua. Kyse on myös siitä, on pitänyt itse itsellensä selvittää juurta jaksain asioita, joita ei yksinkertaisesti ole heti tajunnut.

Selkeä kieli tarkoittaa selkeää ajattelua. Epäselvän kielen taustalla ei välttämättä ole epäselvää ajattelua, kyse voi olla kyvyttömyydestä tai haluttomuudesta pukea ajatukset sanoiksi tai kuviksi tarpeeksi selvästi.

Kokemukseni mukaan vaikeaselkoisen pöhinäkielen taakse on helppo piiloutua, jos niin haluaa tehdä vaikkapa siksi, että tahtoo vakuuttaa myyntipuheidensa kohteet. Harva kehtaa tyhmäksi leimautumisen pelossa kysyä, mitä mikäkin ihan oikeasti tarkoittaa, terveisin nimimerkki kokemusta on. Siksipä ajattelin jakaa tämän kirjoituksen teidän kanssanne, jotka ette ehkä ole vielä kovin hyvin sisällä strategiakielessä. Jargonhan sanakirjamääritelmän mukaan tarkoittaa paitsi erikoiskieltä, myös vaikeaselkoista puhetta.

Joten, tässä se tulee, strategiajargon–suomi-sanakirja!

Strategia = Miten pääset siihen isoon tavoitteeseen, jonka olet koko hommalle asettanut. Miten menestyt. Valintoja.

Missio = Tarkoitus. Olemassaolon syy.

Tarkoitus = Olemassaolon syy.

Purpose = Tarkoitus, olemassaolon syy (huokaus).

Visio = Suunta. Se iso tavoite, johon tähtäät, vaikka sitä ei olisi mahdollista edes täysin saavuttaa.

Tavoite = Pirun hankala termi. Riippuu, millaisesta konkretiatasosta puhutaan. Visiokin on yhdenlainen tavoite. Sitten on siihen tähtääviä strategisia tavoitteita, jotka voivat olla astetta konkreettisempia toteutettavia asioita.

Painopiste = Mihin satsataan, kun aivan kaikkeen ei voida satsata samalla lailla. Joidenkin mielestä painopisteetkin ovat tavoitteita…

Arvo(t) = Vähän liiankin monimerkityksinen termi. Voi olla arvoa asiakkaalle tai osakkeenomistajalle, tai laajemmin ihmisille ja jopa yhteiskunnalle. Lisäarvon käsite se vasta hähmäinen onkin, ei mennä siihen.

Arvoketju puolestaan on Michael Porter -nimisen tyypin 80-luvulla keksimä käsite, jolla tarkoitetaan raaka-aineen tai muun hyödykkeen matkaa tuotteeksi asti ja mitä steppejä siinä välissä on.

Monikkomuodossa puhuttaessa arvoilla viitataan yleensä yrityksen arvoihin eli periaatteisiin joiden mukaan se ilmoittaa toimivansa. 

Kyvykkyydet = Osaaminen, prosessit ja resurssit (muitakin määritelmiä on, ja menevät osin limittäin).

Osaaminen = Työntekijöiden osaaminen tou-della laajasti käsittäen. Osaaminen tarkoittaa akateemisen tutkimuksen mukaan tietoja, taitoja, kokemusta, jopa asennetta.

Prosessit = Miten homma toimii.

Resurssit = Häilyvärajainen termi. Työvoimaa, rahaa, voimavaroja, jopa luonnonvaroja, you name it.

Toimintaympäristö = Miltä maailma näyttää ympärilläsi, suhteessa kilpailijoihin tai mihin tahansa muuhunkin. Toimintaympäristöön vaikuttavat tekijät voivat olla esimerkiksi poliittisia, kulttuurisia tai lainsäädännöllisiä.

Skenaario = Vaihtoehtoinen tulevaisuudenkuva.

Brändi = Riippuu keneltä kysyt. Yhdelle se on mielikuva yrityksestä, toiselle about kaikki mitä yritys tekee. Vähän makuasia.

Ketteryys = Ohjelmistoyhtiöistä alkunsa saanut ajattelutapa, jolla pyritään muuttamaan yrityksen toimintaa vähemmän kankeaksi. Paradoksaalista kyllä, ketterä filosofia on täynnä kankeaa vieraskielistä terminologiaa. Keskeisiä käsitteitä ovat mm. Lean, agile tai Scrum (MOT).

Asiakaskeskeisyys = Muotitermi, joka alkaa kuulostaa pöljältä siinä vaiheessa, kun jokikinen firma ilmoittaa nostavansa “asiakaskeskeisyyden keskiöön”. Vakavammin ottaen, ennen asiakaskeskeisyyden aikaa oltiin ehkä enemmän tuotekeskeisiä. Edellä mainituissa ketterissä tavoissa toimia korostetaan paljon juuri asiakkaan tuntemista. Mikä on siis hyvä asia, jos ei mene överiksi.

Vastuullisuus = Miten yritys ottaa huomioon sen sosiaaliset, taloudelliset ja ympäristövaikutukset. Ensimmäinen viittaa ihmisiin ja ihmisryhmiin, toinen mm. siihen, että firma pidetään kannattavana ja tehokkaana ja kolmas siihen, että vaikutukset ympäristöön huomioidaan aina raaka-aineista tuotekehitykseen, valmistukseen ja niin edelleen. Mitä paremmin nämä asiat hoitaa, sitä vastuullisempi yritys. Aika moni on sitä mieltä, että vastuullisuus voi auttaa yritystä erottumaan kilpailijoista.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta, Yleisön ymmärtäminen & analytiikka

Vaikuttavuuden mittaaminen mediassa – teoria(t), käytäntö ja tulevaisuus

Kuvakaappaukset Veko Vähämäen kirjassa Value-Driven Healthcare esitetystä ”arvontuottokaavasta”, jonka laatuosiossa (Q) on haluttuihin vaikutuksiin (lyhyt aikaväli) ja vaikuttavuuteen (pitkä aikaväli) liittyviä elementtejä. Kirjasta lisää alempana tässä kirjoituksessa.

Aluksi

Entä jos voisit konkreettisesti osoittaa, että juuri sinun mediasisältöjesi tai palveluidesi ansiosta niin-ja-niin-moni ihminen sai uusia oivalluksia arkeensa, niin-ja-niin monen ymmärrys maailmasta kasvoi tai että niin-ja-niin monen elämässä tapahtui täyskäännös parempaan? Tai peräti, että mediasisältöjesi tai palveluidesi ansiosta hyvinvointi yhteiskunnassa lisääntyi näin-ja-näin?

Median nykyiset mittarit, katsoja-, kuuntelija- tai lukijamäärät, eivät tämän kaltaisia asioita kerro – toisaalta, ja tätä haluan korostaa: ilman tavoittavuutta ei ole vaikuttavuuttakaan, mutta laaja tavoittavuus ei ole välttämättä yhtä kuin laaja vaikuttavuus. Ja vaikuttavuus voi olla myös negatiivista.

On kerrottava, että vaikuttavuudesta tuli yksi lempiaiheistani, kun aloitin uudessa työssäni pari vuotta sitten. Pidän sitä ikään kuin perinteisen asiakkuustutkimuksen ja asiakasymmärryksen jatkumona, eräänlaisena päätepisteenä, jota on varmaankin mahdoton täysin koskaan saavuttaa. Tämän teeman pariin en olisi koskaan päätynyt ilman kollegaani Kirsi Brückiä (kiitos Kirsi), jota pidän yhtenä Suomen parhaista julkisen palvelun median asiantuntijoista.

Mutta siis: mitä se vaikuttavuus mediassa edes tarkoittaa ja voiko sitä mitata?

Termit ja määritelmä – kaikki ei ole vaikuttavuutta

Vaikuttavuudella useimmiten tarkoitetaan tässä yhteydessä muutoksia, jotka tapahtuvat pitkällä, jopa vuosien aikavälillä, ihmisissä tai yhteiskunnassa.

Vaikuttavuus ei siis tarkoita samaa asiaa kuin vaikuttaminen.

Vaikuttavuus ei myöskään tarkoita samaa asiaa kuin merkitys tai merkityksellisyys.

Vaikuttavuus ei tarkoita vastuullisuuttakaan. Mutta vastuullisuus voi synnyttää vaikuttavuutta.

Vaikuttavuus ei tarkoita sitäkään, montako klikkausta somesta tuli verkkokauppaan tai sitä, lukiko jutun miljoona ihmistä vai kaksi ihmistä.

Englannin kielen ilmaus “impact” on suomalaista vastinettaan täsmällisempi. How to measure impact, kuinka mitata vaikuttavuutta.

Jos organisaatio lähtee arvioimaan vaikuttavuutta, ensimmäinen askel on että se itse miettii, mitä vaikuttavuus sille tarkoittaa. Teoreettisia kehikkoja kyllä löytyy.

Teoria(t) – kuvia voi piirtää ja kaavoja rakentaa, mutta entä sitten

Kuvalähde: Sitra

Suomessa vaikuttavuuden arviointia on nostanut esille muun muassa Sitra, jonka materiaaleja voi hyödyntää, jos tavoitteena on hahmottaa oman toiminnan vaikuttavuutta. Tärkeää on mielestäni mallintaa vaikuttavuutta tavalla, joka sopii juuri omalle organisaatiolle, joten tapoja voi olla muitakin. Erityisen tärkeänä pidän, että mallintaminen tehdään mahdollisimman ymmärrettävästi ja kansantajuisesti, koska kyse on hyvin abstraktista käsitteestä, joka jo pelkästään termin tasolla tulkitaan monin eri tavoin.

Yksi simppeli tapa alkaa jäsentää kokonaisuutta on erottaa kaksi asiaa: yrityksen tuotteiden vaikutukset sekä yritysorganisaation toiminnan vaikutukset (mediataloissa tuotteet = sisällöt ja palvelut, toiminta = esim. työllistämisen taloudelliset vaikutukset suoraan ja välillisesti). Tämä jäsennystapa esitellään Pennsylvanian yliopiston Wharton Business Schoolin hyödyllisellä kurssilla Business Strategies for Social Impact.

On hyvä huomioida, että yritysten vaikuttavuuden akateeminen tutkimus on hyvin nuorta, käytännössä sitä on tehty laajemmassa mitassa vasta vuosikymmen. On olemassa erilaisia tapoja jäsentää vaikuttavuutta. Tässä kirjoituksessa keskityn pääasiassa tuotteisiin eli sisältöihin ja palveluihin, koska niiden vaikuttavuuden todentaminen on mielestäni ainakin sisältötalossa vaikeinta.

Otan kuvitteellisen esimerkin omista tekemisistäni, jotta kävisi ilmi, mitä tarkoitan vaikuttavuuden “mallilla” tai “mallinnuksella”. Joku ehkä puhuisi vaikuttavuuspolustakin:

Toisen esimerkin otan terveydenhoidosta. Yhdysvalloissa työskentelevän suomalaisen lääkärin Veko Vähämäen kirjassa ”Value-Driven Healthcare” esitellään malleja, joilla voidaan todentaa terveydenhuollon arvoa niin, että se ei perustu pelkästään rahalliseen tuottavuuteen, mitä hän pitää ongelmallisena.

Oheisessa (tämän kirjoituksen pääkuva) Vähämäen kirjassaan esittelemässä arvontuottokaavassa ”Q” viittaa qualityyn eli laatuun. Itse rinnastan laadun käsittämään tässä ainakin osittain sekä lyhyen aikavälin vaikutuksia että pitkän aikavälin vaikuttavuutta: terveydenhuollon tai sairaanhoidon todellista arvoa laskettaessa on huomioitava paitsi kustannukset myös vaikkapa se, onko potilas tai hänen perheensä tyytyväinen hoitoon, tai miten hyvin hoitoon ylipäänsä pääsee.

Tähän tapaan logiikan pitäisi nähdäkseni kulkea myös median vaikuttavuutta mitattaessa, mutta helppoa se ei tietysti ole, koska tuote on eri.

Käytäntö – idealisti turhautuu, realisti ei

Idealisti ajattelee, että journalismia ja muuta mediaa joskus tulevaisuudessa mitataan täysin uudenlaisilla mittareilla, jotka täysipainoisesti kuvastavat sitä kuuluisaa “laatua” tai yhteiskunnalle pidemmällä ajalla kertynyttä “hyvää”. Ja että nämä mittarit ovat jotain ihan muuta kuin euroja tai muita “kovia” numeroita.

Tuskin tule tapahtumaan.

Mutta realisti ajattelee, että ok, näin ei tule ehkä täysin tapahtumaan, mutta silti hän ajattelee, että jostain se vaikuttavuuden mittaaminen täytyy aloittaa. Uskoen, että siitä mahdollisesti syntyy vielä jotain sellaista, joka synnyttää uudenlaista arvoa asiakkaille ja mainostajille.

Yksinkertaisinta on mielestäni aloittaa tavoitteista eli siitä, millaisia toivottuja pitkän aikavälin muutoksia toiminnalla halutaan saada aikaan, jäsentää tämä ajattelu näkyväksi eli esimerkiksi piirtää se mahdollisimman helposti ymmärrettäväksi kuvaksi ja vasta sitten miettiä, millä keinoin toivottuja muutoksia voitaisiin milläkin aikavälillä yrittää todentaa, vaikka syy-seuraussuhteiden todentaminen olisi vaikeaa tai mahdotontakin. Näistä todentamispisteistä muodostuu yksi tai useampi indikaattori, jotka muodostavat vaikuttavuuden mittaamisen ytimen.

Vaikuttavuuden mittaamisen kannalta keskeisiä asioita on mielestäni ainakin viisi:

1. Tavoitteet. Mitä halutaan saada aikaan.

2. Määritelmä. Mitä vaikuttavuudella tarkoitetaan ja mitä ei tarkoiteta. Määrittele se organisaatiosi/sidosryhmiesi kanssa.

3. Käyttötarkoitus. Jos vaikuttavuutta määritellään, arvioidaan tai mitataan, niin mitä tällä tiedolla tehdään ja ketkä sitä käyttävät? Kenelle tehdään?

4. Metodit. Laadullista tutkimusta, määrällistä tutkimusta, kovaa analytiikkaa, näiden yhdistelmiä, visualisointeja, jotain muuta?

5. Tiedosta miinat. Jokin tulos ei välttämättä vielä kerro syy-seuraussuhteesta: toisin sanoen aiheutunut muutos ei ehkä ole toimintasi ansiota, vaan jonkun muun.

Tulevaisuus

Vaikuttavuuden mittaaminen ei voi näyttäytyä vain toimintana, jossa silloin tällöin organisaation toiminnasta pullautetaan ulos kauniisti kasattuja infografiikoita, jotka on survottu täyteen omalle toiminnalle mahdollisimman edukkaasta näkökulmasta pyöriteltyjä numeroita.

Vaikuttavuuden mittaaminen ei myöskään pidemmän päälle voi näyttäytyä toimintana, jossa vaikuttavuus on asia, jonka voi joka maanantai tarkistaa dashboardilta, jonka konepellin alla sykkii tekoäly. Se on epärealistista.

Luulen, että realistinen tulevaisuus on jossain näiden kahden asian välimaastossa. Se tarkoittaa, että sisältöjä ja palveluita pystytään kehittämään vaikuttavimmiksi nojaten muihinkin suureisiin kuin katseluihin, tavoittavuuksiin, ajankäyttöön tai klikkeihin – kuitenkaan väheksymättä niitä, jos ne kertovat, että sisällöt ja palvelut saavuttavat yleisönsä luoden näin potentiaalin vaikuttavuudelle. Parhaimmillaan tästä yleisöjen saavuttamisen jälkeen syntyvästä vaikuttavuudesta voidaan kertoa ulospäin olemassa oleville ja potentiaalisille mainostajille ja muille sidosryhmille: hei katsokaas, tällaista me oikeasti saadaan aikaan, tehtäisiinkö jotain yhdessä.

Vaikuttavuudenkin saralla eksaktius kiinnostaa, joten yrityksiä luoda vaikuttavuudesta kertovia jonkinlaisia indeksilukuja ehkä mediassakin joskus nähdään. Eri asia on, kyetäänkö niistä saamaan niin ymmärrettäviä ja läpinäkyviä, että ne ovat käyttökelpoisia. Suomalainen startup Upright on tässä mielessä äärimmäisen mielenkiintoinen firma, joka tekoälyn avulla pyrkii mallintamaan ja mittaamaan, pisteyttämäänkin, yritysten vaikutuksia ympäristöönsä. Esimerkiksi Aktia-pankki on mitannut sijoitustensa vaikuttavuutta Uprightin kanssa. Jos Uprightin toimintamalli kiinnostaa, suosittelen kuuntelemaan sen perustajan Annu Niemisen haastattelun Leadcast-podcastista. Upright pyrkii todentamaan nettovaikutusta, mikä tarkoittaa positiivisten ja negatiivisten vaikutusten erotusta.

Lopuksi

Lienee aiheellista muistuttaa vielä asiasta, joka itseltäni tuppaa aina unohtumaan, vaikka kuinka sen yrittäisi muistaa:

Älä. Mittaa. Kaikkea. Aivan kaikkea ei tarvitse mitata. Etenkään sisältötalossa, jonka menestyminen perustuu luovuuteen.
Professori Alnoor Ebrahim toteaa vaikuttavuuden mittaamisesta Harvard Business Review’n julkaisussa ”Let’s Be Realistic About Measuring Impact” vuodelta 2013: ”Vaikuttavuuden mittaamisesta on tullut mantra. Ei enää riitä, että väittää, vaan on pystyttävä osoittamaan. Tämä on tervetullut trendi – – – Mutta onko todella järkevää, että kaikki tarkoitusorientoituneet yritykset mittaavat niiden pitkän aikavälin vaikutuksia yhteiskuntaan? – – – keskeistä on ymmärtää, milloin on järkevää mitata vaikuttavuutta ja milloin on ehkä järkevää pysyttäytyä tulosten mittaamisessa – erityisesti silloin, jos organisaation mahdollisuudet kontrolloida vaikuttavuutta ovat rajalliset, ja syy-seuraussuhteita ei ymmärretä hyvin.”

Lisäys 29.9.2020.

Tämän blogikirjoituksen tehtyäni törmäsin Pennsylvanian yliopiston Wharton Business Schoolin kurssilla Business Strategies for Social Impact niin selkeään esimerkkiin median vaikuttavuudesta, että haluan lisätä sen tähän. Amerikkalaisen tv-kanavan MTV:n ohjelma ”16 and pregnant” vähensi tietyillä alueilla merkittävästi teiniraskauksien määrää. Syy-seuraussuhde pystyttiin todentamaan kattavalla tutkimuksella – vähentymistä tapahtui nimenomaan ohjelmaa katsoneiden keskuudessa.

Business Strategies for Social Impact -kurssi lähestyy vaikuttavuuden mittaamista seuraavien kysymysten avulla…

…ja tulokset jäsennetään viisportaisen asteikon mukaan, jossa tasolla yksi todisteet vaikuttavuudesta ovat vähäisimmät, käytännössä olemassa on vain vaikuttavuuden malli:

Näiden jälkeen on vielä taso ”Q”, jossa kyetään jopa laskemaan SROI, eli yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen sijoitetun pääoman tuotto. Suomeksi: kannattiko satsaus.

Törmäsin aihetta penkoessani myös IRIS-järjestelmään, joka on vaikutusten ja vaikuttavuuden eräänlainen ”mittaripankki”, tai yksi niistä. ”Mittarikatalogin” mittariesimerkkejä saat esiin täppäämällä jonkin toimialan (mediatoimialaa tuolla ei ole):

Normaali
työelämä

Työurani parhaiden pomojen top-5-ominaisuudet

jasur-jiyanbaev-_1GTYsefyi4-unsplash
Kuvituskuva: Unsplash.

”Narsisti kulmahuoneessa.”

”Miten pärjätä hirviöpomon kanssa.”

”Onko pomosi negatiivinen inttäjä?”

Tarinat työpaikkojen kauhujohtajista nousevat helposti otsikoihin. Näin kesäloman loppumetreillä teki mieli ajatella toisin päin. Olen työskennellyt sekä kaupallisessa että julkisen palvelun mediassa 2000-luvun alkupuolelta lähtien. Pomojen kanssa minulla on sattunut hyvä tuuri – niin hyvä, että varoittavat tarinat painajaispomoista tuntuvat usein etäisiltä.

Esimieskokemusta on itsellänikin useamman vuoden ajalta. Huomaan, että parhaimpina pitämäni esihenkilöt – about fifty-fifty naisia ja miehiä – ovat olleet luonteiltaan keskenään melko erilaisia, mutta yhdistäviä ominaisuuksia löytyy. Ajattelen myös, että minun hyvinä pitämäni ominaisuudet voivat olla joillekin toisille jotain muuta. Joka tapauksessa, tässä tulee:

  1. Näkemyksellisyys. Tärkein asia. On näkemystä näyttää ja sanoittaa suuntaa, eli mitä kohti ollaan menossa ja millaisilla askeleilla. Ei tarkoita, että olisi vastaus kaikkeen. Viestit alaisille voivat jopa olla joskus epäselviä tai vaikeasti tulkittavia, mikä on ihan ok, jos ei tapahdu ihan koko ajan. Visionääreille se sallittakoon, tulokset ratkaisevat. Näkemyksellisyyttä toki tukee organisaation strategia, jonka olisi hyvä olla selkeä. Itselläni näkemyksellisyys menee jopa sen edelle, onko henkilö ns. hyvä ihmisjohtaja vai hieman vajavaisempi sellainen.
  2. Tiukka tavoitteellisuus – mutta samalla kyky antaa tekijöille tarpeeksi vapauksia miettiä, miten tavoitteisiin päästään. Tavoitteille on mielestäni asetettava selkeät mittarit. Ei mikromanageerausta, mikä on tärkeää erityisesti asiantuntijatyössä. Suorittavammassa operatiivisessa työssä ote voi mielestäni joskus olla erilainen, jopa mikromanageeraava jos se tarkoittaa pientenkin asioiden onnistumisen varmistamista. Liika suurpiirteisyys ei aina ole hyvästä.
  3. Ennakoitavuus. Näkemyksellisyyden voi nähdäkseni pilata johtamalla poukkoillen niin, että ihmiset eivät yhtään tiedä, mitä tuleman pitää ja turhautuvat. Parhaat esimieheni ovat olleet ennakoitavia – pitäneet ajan tasalla ja luoneet ilmapiirin, jossa suunnilleen tietää, mitä tulevaisuus tuo, vaikka yllätyksiäkin tietysti aina tulee.
  4. Työntekijän vahvuuksien huomioiminen työtehtävissä ja heikkouksien kehittäminen. Tosi tärkeä juttu. Viestii myös siitä, että esihenkilö tuntee alaisensa.
  5. Mutkattomuus ja lähestyttävyys. Tätä on vaikea pukea sanoiksi, mutta parhaat pomoni ovat olleet sellaisia, että ei ole tarvinnut miettiä, kehtaako sitä-tai-tätä tyhmää kysymystä kysyä. Itselleni on jostain syystä ollut aina tärkeää, että pomo on hyvin ja nopsaan tavoitettavissa vaikka viestitse jos on jotain kysyttävää. En välttämättä niinkään aina ole kaivannut kasvokkaista säännöllistä läsnäoloa.

Ps. Entä ne huonot ominaisuudet? Onhan niitä tietysti ollut, kaikilla hyvilläkin pomoilla. Ihmisiähän tässä ollaan. Mutta jos henkilöllä on näkemyksellisyyttä, niitä huonojakin puolia jaksaa paremmin. Paljon on myös kiinni omasta asenteesta.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta, Yleisön ymmärtäminen & analytiikka

Digital News Report 2020 julki – tässä päähavainnot Suomesta ja maailmalta

Näyttökuva 2020-6-16 kello 4.43.32

Lähde: Digital News Report 2020/ digitalnewsreport.org.

Maailman laajin uutisten kuluttamisen vertaileva tutkimus, Oxfordin yliopiston Reuters-instituutin Digital News Report 2020 on julkaistu tänään. Kyselytutkimusten piirissä oli yli 80 000 ihmistä 40 maassa, uusina Kenia ja Filippiinit.

Suurin osa tutkimusmateriaalista on kerätty ennen koronapandemian alkua tammi-helmikuussa, mutta sitä on täydennetty huhtikuussa lisäkyselyillä. Pandemialla on medialiiketoimintaan ja mediankulutukseen sekä välittömiä että pitkäaikaisia vaikutuksia. Raportin luettuani ainakin itse tulkitsen, että Reuters-instituutti pitää koronan vaikutuksia mediayhtiöiden talouteen paljon isompana asiana kuin sitä, että ihmisten tavat kuluttaa mediaa muuttuisivat juuri koronan takia kovinkaan pysyvästi.

Kokoan tärkeimmät havainnot tähän kirjoitukseen ensin Suomesta ja sen jälkeen yleisesti.

Yksi tutkituista maista on siis tuttuun tapaan Suomi. Laajempi ja suomenkielinen maaraportti on julkaistu erikseen Media-alan tutkimussäätiön sivuilla. Sen on koonnut tutkija Esa Reunanen Tampereen yliopistosta.

Suomi on perinteisesti ollut koko tutkimuksen kärkimaa, kun katsotaan luottamusta uutismediaan. Niin on nytkin. Edellisvuoden lasku kuitenkin jatkui, mikä noudattelee yleistä kehitystä maailmalla. Tutkimuksen luotetuin uutismedia Suomessa on Yle.

Näyttökuva 2020-6-16 kello 2.55.48

Suomi pitää kärkisijaa uutismedian ”luottamusrankingissa”, mutta laskua tuli täälläkin.

Suomi pähkinänkuoressa

  • Luottamus uutismediaan pysyi korkealla, mutta on hienoisessa laskussa (-3%-yks.) Suomessa 56% sanoo luottavansa suurimpaan osaan uutisista suurimman osan ajasta. 
  • Niin sanottujen vaihtoehtomedioiden tavoittavuus on  yhä marginaalista.
  • Verkkouutisista maksavien määrä kasvoi (+3).

    Näyttökuva 2020-6-16 kello 5.12.58

    Somen rooli uutislähteenä kasvoi Suomessa.

    Näyttökuva 2020-6-16 kello 9.48.17

    Lähde: Suomen-maaraportti.

  • Verkon ja somen rooli uutislähteenä kasvoi. Suomessa uutiset haetaan yleisimmin suoraan uutissivustolta. Television ja printin rooli uutislähteenä pieneni.

Näyttökuva 2020-6-16 kello 4.19.49

Suomessa (vihreä käyrä) 9% kuluttaa uutisia kännykän notifikaatteina. Tutkimuksessa kysyttiin viikkokäyttöä.

  • Kännykän notifikaatit ja sähköpostin uutiskirjeet kasvoivat uutislähteenä, mutta ovat pieniä suhteessa muihin maihin.

Näyttökuva 2020-6-16 kello 5.20.22

Kännykkä ohitti desktopin Suomessa.

  • Älypuhelin meni tietokoneen ohi laitteissa, joilla verkkouutisia kulutetaan.
  • Podcastien kulutus kasvoi.

Koko raportin päähavainnot

Raportin yleissävy on melko pessimistinen, vaikka toiveikkuuttakin on. Positiivinen signaali on verkkouutisista maksamisen yleistyminen edelleen.

  • Luottamus uutismediaan saattoi koronan aikana paikoin nousta, mutta tätä pidetään lähes varmasti väliaikaisena.
  • Vain kuusi maata neljästäkymmenestä yltää luottamuksessa yli 50 prosentin, mukana siis Suomi. Eniten luottamus on laskenut vuodessa Hongkongissa (-16), Chilessä (-15), Isossa-Britanniassa (-12), Meksikossa (-11) ja Tanskassa (-11).

Näyttökuva 2020-6-16 kello 4.18.48

Uutisista maksaminen on yleisempää Yhdysvalloissa.

  • Verkkouutisista maksaminen on kasvussa monissa maissa. Silti suurin osa ihmisistä ei edelleenkään uutisistaan maksa.
  • Uutisista halutaan maksaa, koska siten saa pääsyn sellaisen laadukkaan tiedon äärelle, jota ei saa muualta. Toisaalta moni sanoo pärjäävänsä hyvin ilmaisuutisilla. Heistä suuri osa sanoo, että eivät maksaisi uutisista missään tilanteessa.
  • Voittaja vie kaiken -logiikka vahvistuu: esimerkiksi Yhdysvalloissa ja Norjassa jopa puolet kaikista digitilauksista menee muutamalle mediabrändille, tosin pienempiä nousijoitakin on.
  • Paikallisviestinten verkkosivut ovat ihmisille hyvin tärkeitä, mutta Facebook-ryhmien ja muiden sosiaalisten medioiden rooli kasvaa, mikä aiheuttaa paineita liiketoiminnalle. Paikalliset uutistoimijat ovat muutenkin ahdingossa.
  • Uutisia kulutetaan yhä useammista lähteistä ja alustoilta. Vain noin neljännes aloittaa uutisten kuluttamisensa suoraan verkkosivuilta tai sovelluksesta. Instagram on kahdessa vuodessa tuplannut merkityksensä uutislähteenä. Sen odotetaan ohittavan Twitterin uutislähteenä ensi vuonna.
  • Uutisten kuluttaminen sähköpostin uutiskirjeitse kasvaa monessa maassa. Pohjois-Euroopan maat Suomi etunenässä ovat poikkeus: meillä kulutus on vähäistä, Suomessa vain 10% käyttää uutiskirjeitä.

Näyttökuva 2020-6-16 kello 4.21.08

Podcastien kulutus kasvoi myös Suomessa.

  • Podcastien kulutuksen kasvu on merkittävää, vaikka korona saattoi väliaikaisesti hillitä sitä. Monessa markkinassa Spotify on tärkein kuuntelun lähde.
  • TV-uutisten kulutus jatkaa laskuaan, kun katsotaan pitkää trendiä. Reuters-instituutti pitää “lähes varmana”, että koronan tuoma piikki on väliaikainen. Tutkimuksessa televisio uutislähteenä nousi koronan aikana saman verran kuin sosiaalinen media uutislähteenä.

Näyttökuva 2020-6-16 kello 3.01.30

Uutiset halutaan mieluiten luettavassa muodossa.

  • Uutiset halutaan kuluttaa useammin tekstinä kuin videona tai äänenä (kun asiasta varta vasten kysytään – todellinen kulutus on eri asia). Pohjois-Euroopan maissa luettavaa muotoa suositaan enemmän kuin Aasiassa tai Pohjois-Amerikassa. Tutkimuksen mukaan yllättävänä voi pitää, että ”useissa maissa kuten Isossa-Britanniassa, Australiassa, Ranskassa ja Etelä-Koreassa nuoremmat (alle 35-vuotiaat) sanovat suosivansa tekstiä enemmän kuin videota”.

Näyttökuva 2020-6-16 kello 4.34.17

Älykaiuttimien käyttö yleistyy kovinta vauhtia Isossa-Britanniassa.

  • Älykaiuttimien käyttö kasvaa edelleen mutta on suhteessa melko pientä, markkinakohtaiset erot ovat suuria.

Ohessa tekemäni tiivistykset aiempien vuosien Digital News Reporteista: 2019, 2018.

Normaali