Paula Laine johtaa Suomen itsenäisyyden juhlarahaston Sitran strategia- ja ennakointitoimintoja.

Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra on eduskunnan alainen 150 hengen organisaatio, joka kutsuu itseään “tulevaisuustaloksi”. Minua kiinnosti kuulla, mitä Sitran strategia- ja ennakointijohtaja Paula Laine ajattelee siitä, mihin maailma on menossa ja mitä pitäisi tehdä, jotta tulevaisuudessa pärjää. Ja myös, miten strategiatyön onnistumista voidaan mitata ja miten Sitra itse sitä tekee.

Terve, kertoisitko ensi alkuun, mitä teet työksesi.

”Johdan Sitran ennakointi- ja strategiatoimintoja. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ennakoinnista vastaava tiimini tuottaa tulevaisuustietoa, kuten megatrendejä, jotta Suomessa tunnettaisiin tulevaisuuden mahdolliset kehityssuunnat hyvin. Strategiatiimini puolestaan valmistelee Sitran omien painopisteiden valintoja sekä vastaa Sitran yhteiskunnallisen vaikuttavuuden arvioinnista.”

Aloitetaan strategiasta. Tiivistetysti: mikä on Sitran tehtävä, päämäärä ja strategia eli keskeiset keinot tuohon päämäärään pääsemiseksi?

”Suomen tulevaisuuden kannalta tärkeiden muutosten edistäminen on se tehtävä, jota varten Sitra on olemassa. Sitran toimintaa ohjaa laki Sitrasta. Tuon lain puitteissa Sitran hallitus ja hallintoneuvosto hyväksyvät kulloinkin voimassa olevan Sitran vision, strategian ja vaikuttavuustavoitteet, jotka ohjaavat operatiivista toimintaamme. Sitran visiona on reilu ja kestävä tulevaisuus, hyvinvoinnin seuraava erä. Toimimme tällä hetkellä kolmella temaattisella alueella: Hiilineutraali kiertotalous, Uudistumiskyky, sekä Uusi työelämä ja kestävä talous. Jatkuvina toimintoinamme teemme johtamaani ennakointia sekä yhteiskunnallista koulutustoimintaa. Toimintamme muotoja ovat mm. uuden tiedon tuottaminen ja tulkinta, erilaisten osallistavien prosessien fasilitointi, verkottaminen, käytännön pilotit ja kokeilut, uusien toimintamallien levittäminen ja vakiinnuttaminen sekä vaikuttaminen poliittisen ja hallinnollisen perustan rakentumiseen muutoksille.”

”Ulkoa opittua paljon tärkeämpää on se, että mahdollisimman moni muodostaisi oman tulkintansa ja tapansa mieltää oma työ osana kokonaisuutta.”

Miten kuvailisit sitä prosessia Sitrassa, jonka tuloksena strategia syntyy? Johdat strategiatiimin lisäksi ennakointitiimiä. Miten nämä tiimit pelaavat teillä yhteen, millaista on niiden konkreettinen arki? Millaisella ajallisella syklillä uudistatte strategiaanne ja tai tarkistatte, ovatko asiat menneet niin kuin strategiassa on linjattu?

”Sitran strategiaprosessi on jatkuva. Tämä tarkoittaa sitä, että Sitralla on aina voimassa oleva ja ajantasainen strategia. Emme siis tee strategiaa kerrallaan vaikka kolmeksi vuodeksi, jonka jälkeen aloittaisimme puhtaalta pöydältä. Sitran johtoryhmä johtaa Sitran strategiaa kuukausittain pidettävässä strategiapaneelissa. Strategiapaneelien kautta ylläpidämme jatkuvasti ymmärrystä siitä, mitkä kohdat tai uudet avaukset strategiaan olisi seuraavaksi otettava työstettäväksi. Näitä aiheita työstetään tyypillisesti pari-kolme vuoden aikana joustavasti ja uusia linjauksia käsitellään ja hyväksytään johtoryhmässä sitä mukaa kun ne valmistuvat. Sitran hallitus johtaa Sitran strategiaa kaksi kertaa vuodessa järjestettävissä strategiakokouksissa. Sitran hallintoneuvosto käsittelee Sitran pitkän tähtäimen suunnitelmaa, joka sisältää strategian, kerran vuodessa.”

”Tulostamme ei voi mitata liikevaihdon ja voiton kautta. Olen sanonut, että jos Sitra olisi tehdas, niin se tuote, jota ulos putkahtaa on juuri yhteiskunnallinen vaikuttavuus.”

”Ennakointi- ja strategiatiimit toimivat arjessa käytännössä yhtenä kokonaisuutena. Sisällöllisesti ennakointi muodostaa Sitran strategian lähtökohdan: rakennamme oman visiomme ja valintamme vahvasti megatrendeille ja muulle ennakoinnin tuottamalle tulevaisuustiedolle. Ennakointitiimin työ arjessa on projektimuotoista. Meillä on kulloinkin käynnissä muutamia ennakointiprojekteja, joihin tiimin jäsenet ovat organisoituneena projekteittain. Strategian toteutumisen seurantaa varten meillä on sisäisesti käytössä ohjauspaneeli ja ulkoisesti Sitran vaikuttavuusarviointi.”

Sitra on perustettu vuonna 1967 juhlistamaan Suomen 50:tä itsenäistä vuotta – miten Sitran strategia on muuttunut näinä vuosikymmeninä?

”Sitran rooli on vuosikymmenten aikana elänyt ajassa. Alkuvaiheessa toimimme T&K-rahoittajana, myöhemmin pääomasijoittajana ja nyt viimeiset vuodet yhteiskunnallisena muutosagenttina. Sitra juhli 50-vuotista taivaltaan viime vuonna ja värikkäät vaiheemme koottiin silloin historiikkiin.”

Yksi minulle kiinnostavimmista teemoista on strategian vaikuttavuuden mittaaminen, siis että millaista arvoa asiakkaille tuotetaan. Millaisia rooleja, käytäntöjä, työkaluja tai havaintoja asiaan liittyy Sitrassa?

Lähde: Vaikuttavuuden askelmerkit, Sitra

”Meillä Sitrassa vaikuttavuuden arviointi on todella keskeisessä asemassa. Tämä johtuu työmme luonteesta: tulostamme ei voi mitata liikevaihdon ja voiton kautta. Olen sanonut, että jos Sitra olisi tehdas, niin se tuote, jota ulos putkahtaa on juuri yhteiskunnallinen vaikuttavuus. Yhteiskuntaa on totuttu hahmottamaan siten, että yksi osa konetta tuottaa rahaa, toinen kuluttaa. Mutta tarvitaan hyvin paljon enemmän kunnianhimoa siihen, mitä kulutettavalla rahalla saadaan aikaan. Siksi vaikuttavuuden arviointi on nyt kovassa nosteessa kaikessa julkisessa rahankäytössä. On ollut mielenkiintoinen haaste rakentaa johtamisjärjestelmää, jossa toiminnan ohjauksen ydindimensiona on tavoitteellinen vaikuttavuustyö.”

”Sekä strategiaa valmisteltaessa, että siitä arjessa puhuttaessa pitää mielestäni puolestaan käyttää kulloiseenkin ympäristöön istuvaa kieltä.”

”Yhtenä keskeisenä periaatteena vaikuttavuuden arvioinnissa meillä on se, että se kytkeytyy suoraan johtamiseemme ja kehittää omaa toimintaamme paremmaksi. Perinteisissä vaikuttavuusarvioinneissa on usein se heikkous, että toimintaa arvioidaan vuosia sen lopettamisen jälkeen, eivätkä tulokset siksi kytkeydy suoraan kenenkään työhön. Meillä tätä haastetta taklataan siten, että kaikelle tekemiselle yhteisiä vaikuttavuustavoitteita arvioidessa löydökset ovat relevantteja myös kaikille yhä käynnissä oleville ja tuleville projekteille, jotka kohdistuvat samoihin tavoitteisiin. Tässä lähestymistavassa tärkeää on rakentaa valtavan selkeä ymmärrys projektin alussa ja aikana siitä, millä tavalla projekti kytkeytyy kuhunkin Sitran vaikuttavuustavoitteeseen. Uudessa sisäisessä ohjauspaneelissa tämä kytköksen näkyvyyttä on parannettu mm. siten, että kukin projekti kytketään työkalun kautta Sitran vaikuttavuustavoitteisiin.”

Lähde: Vaikuttavuuden askelmerkit, Sitra.

Lähde: Vaikuttavuuden askelmerkit, Sitra

”Vaikuttavuuden mittaamisessa meillä on käytössä IOOI-malli (input – output – outcome – impact). Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen projektipäätöksen kohdalla yksilöimme kuinka paljon resursseja (rahaa, henkilötyövuosia) projekti vaatii (input). Hahmotamme, mitkä ovat projektin konkreettiset tuotokset (output), nämä voivat olla esimerkiksi julkaisuja, tilaisuuksia jne. Outcome, eli vaikutus on projektin näkökulmasta tärkein johtotähti. Siinä pyrimme ymmärtämään, mikä on se vaikutus yhteiskunnassa, jonka projektin tuotoksien pitäisi saada aikaan. Esimerkiksi Seuraava erä –visiotyön vaikutustavoitteena on ollut, että keskustelu pohjoismaisen mallin tulevaisuudesta laajenee. Näitä vaikutuksia voidaan mitata kvantitatiivisesti ja kvalitatiivisesti. Esimerkki Seuraava erä –vision numeerisesta tuloksesta on, että tällä hetkellä meillä on oli 225 000 sivunäyttöä alustan aineistoilla. Viimeinen askel on vaikutusten linkki Sitran laajempiin yhteisiin vaikuttavuustavoitteisiin, jota arvioidaan siis ulkoisten vaikuttavuusarviointien avulla (lisää IOOI:stä täällä)”

Kun puhutaan strategian viemisestä arkeen, mitä kaikkea se Sitrassa tarkoittaa tai mitä kaikkea sen yleisesti pitäisi mielestäsi organisaatiossa tarkoittaa?

”Mielestäni strategian ei strategiana tarvitse aivan erityisesti olla keskellä arkista tekemistä. Tärkeämpää on se, että se mitä päätetään tehdä parhaalla mahdollisella tavalla edistää strategiaa. Tällöin nimenomaan esimerkiksi uusien projektien valintatilanteet ovat keskeisiä strategian toteutumisen kannalta. Samoin uusien projektien valmisteluvaihe ja tavoitteiden määrittyminen ovat kriittisiä. Jos nämä saadaan linjaan strategian kanssa, voi tiimi keskittyä omien tavoitteidensa toteutumiseen, eikä tarvitse kantaa erikseen huolta strategiasta. Hyväksyn myös sen, että eri ihmiset suhtautuvat hyvin eri tavoin strategiaan. Toiset haluavat osallistua aktiivisesti sekä strategian tekemiseen, että sen esilläpitämiseen arjessa. Osaa strategia strategiana ei kiinnosta vaan heille tärkeämpää on vaikkapa omien tavoitteiden toteutuminen. Tällöin jos vain nuo tavoitteet ovat strategian kanssa linjassa, ei mielestäni ole tarvetta tuputtaa strategia-asioita, jos ne eivät kiinnosta.”

”Näen myöskin niin, että organisaation tasolla strategia ja arki ovat molemminpuolisessa vuorovaikutuksessa keskenään. Vaikka strategialla on tärkeä rooli arjen tekemisen ohjauksessa, myös arjen tekeminen voi ja saa ruokkia strategiaa. Tekemisen kautta nousevat uudet mahdollisuudet ja suunnat, joita voidaan sitten ottaa strategiatyössä käsittelyyn.”

Niin kutsuttu strategiajargon herättää monissa ehkä hieman humoristisiakin ajatuksia. Mistä johtuu, että strategiakieli on usein niin kankeaa, tai ainakin mielikuvat ovat sellaisia, ja miten teillä on tätä asiaa lähestytty?

”Kieli on hyvää silloin kun palvelee kulloistakin käyttötarkoitusta. Mielestäni osa strategiakieleen liittyvistä ongelmista johtuu siitä, että johonkin päätöksentekotilanteeseen valmisteltua ilmaisua yritetään sellaisenaan käyttää aivan toisenlaisessa kontekstissa. Tähän liittyy mielestäni sellainen melko yleinen ajatus, että strategia tunnetaan ja se toteutuu vain silloin, jos jok’ikinen yhteisön jäsen osaa ulkoa sanasta sanaan saman strategiatekstin. Eihän se näin ole. Päätöksentekotilanteessa kielen onnistumista mittaa se, osataanko iso kokonaisuus tiivistää käsiteltävissä olevaan muotoon ja ymmärtävätkö päätöksentekijät mitä päättävät. Sekä strategiaa valmisteltaessa, että siitä arjessa puhuttaessa pitää mielestäni puolestaan käyttää kulloiseenkin ympäristöön istuvaa kieltä. Ulkoa opittua paljon tärkeämpää on se, että mahdollisimman moni muodostaisi oman tulkintansa ja tapansa mieltää oma työ osana kokonaisuutta.”

(”Hyppää pois kapulakielisyydestä” – Laineen kirjoitus kielen merkityksestä vision muodostamisessa löytyy täältä)

Puhutaan vielä tulevaisuudesta. Olet sanonut, että demokratialla on “15–20 vuotta aikaa näyttää kyntensä”. Demokratia ei tosiaan ole niin sanotusti muodissa monissa maailmankolkissa: millaisia uhkia tai miksei myös mahdollisuuksia näet tulevaisuudessa? Vuorovaikutuksesta puhutaan tämän teeman yhteydessä paljon, ja puhujasta riippuen sillä käsitetään myös hieman eri asioita. Millaisena näet tulevaisuuden tältä osin? Oppivatko ihmiset ymmärtämään toisiaan paremmin, hautaudummeko vain tiukemmin poteroihin vai jotain siltä väliltä?

”Uhkana demokratioille on se, jos ne eivät kykene tuottamaan toimivia ratkaisuja niihin huoliin, joita ihmisillä on tulevaisuutensa suhteen: ilmastonmuutokseen, työnäkymiin ja niin edelleen. Jos tulevaisuutta leimaavat uhkat ja näköalattomuus, kasvattavat autoritääriset mallit pikkuhiljaa suosiotaan. Mahdollisuutena näen puolestani sen, että tulevaisuuden menestyneet yhteiskunnat tulevat tarvitsemaan luovuutta, innovatiivisyyttä ja ketteryyttä. Nämä toteutuvat parhaiten silloin, jos ihmisillä on mahdollisimman suuri vapaus ajatella, organisoitua ja muuttaa suuntaa. Tällaiselle toiminnalle demokratiat tarjoavat periaatteessa parhaat edellytykset. Uskon siis vahvasti, että demokratia voi olla tulevaisuudessakin menestynein yhteiskuntamalli, kunhan vain onnistumme hilaamaan demokratian toimintatavat tähän päivään.”

”Vuorovaikutus tai dialogi on yksi keskeisimmistä demokratiataidoista tulevaisuudessa. Yhteiskuntamme ovat pitkälle erikoistuneet ja tehokkuusajattelun läpäisemät. Siksi meille tuntuu vaikealta ymmärtää, että meidän on varattava aikaa ja tilaa aidolle dialogille; sellaiselle, joka ei pyri konsensukseen tai ratkaisuihin, vaan tarkoitus on puhtaasti syventää ymmärrystä toisten ihmisten lähtökohdista ja sitä kautta omistakin. Tällainen dialogi on huiman erilaisista yksilöistä ja yhteisöistä koostuvan yhteiskunnan tärkeä liima ja toimivan demokratian perusedellytys. Olen superylpeä tiimissäni kehitetystä Erätauko-toimintamallista, jonka tarkoituksena on tehdä rakentavan yhteiskunnallisen keskustelun käynnistämisestä ja käymisestä mahdollisimman helppoa kaikenlaisille toimijoille. Tavoitteenamme Erätauossa on, että tämän vuoden aikana Suomessa järjestettäisiin vähintään 50 Erätauko-keskustelua muiden kuin Sitran toimesta. Tällä hetkellä tavoitteen saavuttaminen näyttäisi mahdolliselta.