Avainsana-arkisto: strategia

Strategia ja liiketoiminta, tekoäly

Kun visio kohtaa arjen: tekoälymuutoksen johtaminen journalismissa – kolme konkreettista näkökulmaa

Yllättävän moni on kysynyt minulta, millä tavalla tämä tekoälymyllerryksen aika johtamismielessä eroaa siitä jo suht kaukaiselta tuntuvasta ajasta, kun uutismediassa ruvettiin toden teolla miettimään printti–digi-siirtymää. On kysytty myös, millaista muutosjohtamisen pitäisi olla AI-aikakaudella nimenomaan journalismin kontekstissa eli käytännössä työympäristössä, jossa aika monella on koko ajan aika kiire.

Tämä blogikirjoitus on yritys jäsentää ajatukseni ja mielipiteeni tästä teemasta jonkinlaiseksi kokonaisuudeksi.

1. Päätöksenteko ja resurssit

Mikä toimii sinun mediassasi, ei välttämättä toimi toisen. Organisaation koolla on väliä. Jos resurssit ovat pienet, ovat myös roolit ja arjen käytännöt väistämättä erilaisia kuin isommassa talossa. Esimerkiksi näin:

  • Iso toimija: Keskitetty vai hajautettu organisoituminen, vai jotain siltä väliltä? Mielipiteeni: välimalli paras – pääasia, että liiketoiminnan tarpeet tunnetaan mahdollisimman hyvin ja toimeenpanoon ei synny pullonkauloja. Mediataloissa on aina ollut jonkinasteinen kuilu sisältö- ja kehityspuolen välillä. Sen minimointi on kaikkien etu, ja kyllä siihen tahtoa löytyy.
  • Pieni toimija: Mistä aloittaa, jos on aivan minimaaliset resurssit, eikä kykyä rakentaa esimerkiksi omia työkaluja? Mielipiteeni: Esim. ChatGPT Business tai Enterprise & litterointityökalu Goodtape kuukausimaksuilla alkuun osalle henkilöstöä. Rajoitteet selviksi: mitä niihin voi laittaa ja mitä ei. Kehityspäällikkö tai vastaava koordinoi. Jos mahdollista, voit nimetä tiimeihin/osastoille tekoälyvastaavat, jotka muodostavat ydinkäyttäjäryhmän ja parhaimmillaan levittävät innostusta ympärilleen.

2. Älä tee AI-strategiaa

  • Tai siis aivan ehdottomasti tee AI-strategia, mutta älä hyvä ihminen kutsu sitä tekoälystrategiaksi. Yrityksessä on vain yksi strategia. Teet sitten suuntatyötä, tiekarttaa tai toimintasuunnitelmaa, pidä ajatus kirkkaana: tässä on tavoitetila, ja näillä askelilla me sitä kohti menemme. Tämä toimii myös selkänojana tarvittaessa kipeillekin päätöksille: mitä priorisoidaan. Mielipiteeni: Jos yksi kohderyhmä on uutistoimitus, ydinviesti on saatava tiristettyä muutamaan slaidiin selkosuomeksi, muuten sitä ei muista kukaan. Kaikkien sitä ei tarvitsekaan muistaa, mutta vähintään keskijohdon pitää. Tarkista tasaisin väliajoin suuntatyösi merivedenkestävyys: puoli vuotta sitten tehdyt kriittiset oletukset voivat olla jo vanhentuneita.
  • Isosti ajatteleminen vai pikkuasioiden viilaaminen? Jonkinlainen suuntatyö varmistaa, että organisaatio ajattelee tarpeeksi isosti: mistä saadaan hyötyä mahdollisimman laajalti. Kolikon toinen puoli on se, että monesti sieltä ruohonjuuritason arjesta nousevat tarpeet ja toiveet tekoälyn hyödyntämiselle ovat tärkeitä ja konkreettisia, vaikka eivät “strategisiksi hankkeiksi” välttämättä yltäisikään esimerkiksi potentiaalisen käyttäjäjoukon pienuuden vuoksi. Mielipiteeni: älä jätä pikkuasioiden viilaamista liikaa huomiotta, jos haluat edistää tekoäly-ymmärrystä omassa mediassasi, muuten et välttämättä saa läpi isojakaan. Ja kun ajattelet isosti, koeta nähdä hypen yli.
  • Jos ajattelet, että tehtäväsi on kehittää tai saada ihmiset käyttämään tekoälytyökaluja, ajattelet liian pienesti. Auta kehittämään työnkulkuja, työn tekemisen tapoja. Mielipiteeni: Tiedetään, tämä on helpommin sanottu kuin tehty. Mutta tässäkin keskijohto – tiimin/osastojen vetäjät – ovat esimerkillään avainasemassa.

3. Arjen käytäntöjä

  • Selvitä lähtötaso. Jos teet kyselyn, pakota kaikki vastaamaan vaikka firman vetäytymisessä. Mielipiteeni: Alhaisen vastausprosentin kyselyillä et tee oikeasti mitään. Ideaalitilanteessa voit seurata työkalujen osalta käyttöä ns. kovasta analytiikasta.
  • Luo uusia rakenteita: tietoiskuja, työpajoja, 1:1-tuokioita, “syväsukelluksia”…räätälöi työpajat kunkin tiimin/osaston tarpeisiin, mikäli mahdollista. Selvitä, millaisia arjen ongelmia ja haasteita kenelläkin on – ne ovat todennäköisesti aivan erilaisia kuvaajalla, deskin pikavuorolaisella tai featurejuttujen tekijällä – ja pohdi, voisiko ainakin osaa niistä helpottaa tekoälyn avulla. Mielipiteeni: Työpajan ei tarvitse olla ylifasilitoitua ydinfysiikkaa. Esimerkiksi näin: Kesto 1,5 tuntia. 1) Vapaamuotoinen alkukeskustelu ja mahdollisen ennakkotehtävän läpikäynti: missä mennään & toiveet, 2) Alustus: työkalut ja muutama esimerkki, 3) Jokainen tekee yhden itselleen uuden asian jollain tekoälytyökalulla, 4) Yhdessä purku lopuksi.
  • Ruoki edelläkävijöiden innostusta: jos he haluavat koluta läpi n8n:t (wau), zapierit (mjoo) ja powerautomatet (wau mutta huoh), anna heille siihen resursseja ja aikaa. Mielipiteeni: Totta kai on varmistettava tekoälyn vastuullinen käyttö, mutta älä tapa intoa.
  • Oppien jakaminen ja jatkuva seuranta. Osastojen/tiimien väliin syntyy helposti siiloja. Naapurissa ei välttämättä lainkaan tiedetä, mitä toisella puolella tehdään. Mielipiteeni: On jaksettava toistaa, vaikka se kävisikin jo vähän tylsäksi. Vältä tätä: toimitukseen syntyy AI-ajan päivystäviä ATK-tukihenkilöitä, joiden puoleen käännytään liian helposti. Tiimien/osastojen esihenkilöt ovat muutoksen johtamisessa avainasemassa, koska he voivat näyttää esimerkkiä.

Tuo kuvituskuva? Kolmiot muistuttavat siitä, että asioita on syytä tehdä paitsi ylhäältä alas mutta myös fiksusti alhaalta ylös. Numerot kuvaavat karkeaa jaottelua tekoälytyökalujen käytöstä uutistoimituksissa – perustuu lähinnä mutuun ja joihinkin kansainvälisiin tutkimuslähteisiin: 10 prosenttia on edelläkävijöitä, 20 prosenttia ei juurikaan käytä ainakaan vielä ja keskellä on porukka, joka käyttää vaihtelevasti.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta, Yleisön ymmärtäminen & analytiikka

Tervetuloa aikamatkalle media-alalle: TOP25-luetuimmat Numeroiden takaa -blogikirjoitukseni 2017–2024

Mistä media-alalla puhuttiin vuonna 2017? No ainakin Facebook-videoista. Tuolloin FB:n potentiaaliin suhtauduttiin mediataloissa vielä toiveikkaasti. Yhdenlainen ajankuva koko toimialalta – on kyse sitten uutisista tai suoratoistosta – piirtyy blogikirjoituksistani, joita olen tehnyt seitsemän vuoden ajan.

Kokosin luetuimmat blogikirjoitukseni samaan pakettiin, vuosi kerrallaan. Klikkaa otsikkoa lukeaksesi jutun (avautuu uuteen ikkunaan).

2017

Näistä aineksista syntyy hyvä Facebook-video

Analytiikan tulevaisuus on siinä, kenen elämään oikeasti vaikutit, sanoo blogivieras Jaakko Lempinen

Look at these numbers and be amazed – “creating communities is much more interesting than virality”, says Joel Willans, the creator of Very Finnish Problems and co-founder of Ink Tank Media

2018

Kaikkea kaikille on ei mitään kenellekään, muistuttaa Milttonin some- ja digistrategiapomo Niku Hooli

Blogivieras Atte Jääskeläinen: Journalismin julkinen arvo jää höttöpuheeksi, jos sitä ei yritetä mitata

Nyt se tapahtui: FB-sivujen tavoittavuudet laskevat, koska Facebook muutti tapaa, jolla se määrittelee tavoittavuuden

2019

Maailman suurin uutistutkimus taas julki, tässä tärkeimmät havainnot

Näin nuoret kuluttavat uutisia – tuore Reuters-raportti listaa, miten perinteisen median on muututtava

Former Head of Buzz at Buzzfeed Tabatha Leggett now works in Finland so we had a chat about measuring success and the future of media

2020

Tästä syystä FB-sivusi seuraajien määrä on eri kuin tykkääjien

Näin löydät Tiktokin analytiikkatiedot, ja tämän kaiken saat niistä irti

Vaikuttavuuden mittaaminen mediassa – teoria(t), käytäntö ja tulevaisuus

2021

Amy Webbin trendijärkäle julki: Cancel-kulttuurista häivytettyyn todellisuuteen – nämä asiat nousevat mediassa vuonna 2021

Digikasvua, yritysostoja, muutakin kuin mediaa – tässä suomalaisten mediayhtiöiden strategiat pähkinänkuoressa

Tässä Digital News Report 2021:n Suomen-päähavainnot – maailman suurin uutistutkimus taas julki

2022

Reutersin odotettu 2022-ennakointi media-alalle julkaistiin – vertailin myös aiempien kolmen raportin osumatarkkuutta

Pähkinänkuoressa 14+ trendipakettia vuodelle 2023 – tällaisia muutoksia mediaan ennakoidaan

Uutisluottamus pompsahti Suomessa: Digital News Report 2022 on julki – tässä päähavainnot

2023

Yleensä osumatarkan Reuters-instituutin 2023-ennakointi media-alalle julki – tässä 9 poimintaa

Yhdeksän mediayhtiön strategiat superlyhyesti (+suorat linkit koko strategioihin)

ChatGPT: Nämä asiat yhdistävät Helsingin Sanomien, Ilta-Sanomien ja Iltalehden suosituimpia uutisotsikoita

HVOD, AVOD, TVOD, SVOD, BVOD, OTT, FAST…TV-bisneksen lyhenneralli kertoo rahoitusmallien erottelusta ja ilmatilan ottamisesta

2024

800 sivua trendiraportteja vuodelle 2024 pariinkymmeneen slaidiin puristettuna, ole hyvä

19 nostoa mediasta futuristi Amy Webbin 979 sivun trendijärkäleessä

Media-alan kuulumiset suoraan mailiisi? Tässä 17 alaa seuraavaa uutiskirjettä tilauslinkkeineen meiltä ja maailmalta

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Yhdeksän mediayhtiön strategiat superlyhyesti (+suorat linkit koko strategioihin)

Suomalaisten ja kansainvälisten mediayhtiöiden strategiapapereissa tavat kuvata valintoja ja painotuksia kohti haluttua päämäärää vaihtelevat osin siksi, että yhtiöt pitävät sisällään osin erilaista liiketoimintaa, mutta yhteistä on halu puolustaa demokratiaa tavalla tai toisella. Oheiset tiivistykset koskevat ylintä mahdollista lentokorkeutta – linkkien takana enemmän konkretiaa valinnoista ja painotuksista. Niin sanotun liiketoimintastrategian ja laajemmin strategian – jonka osaksi luen myös tarkoituksen (missio), suunnan (visio) ja arvot – välinen raja on veteen piirretty viiva.

New York Times, Yhdysvallat: 

New York Timesin tarkoitus eli missio on “etsiä totuutta ja auttaa ihmisiä ymmärtämään maailmaa”. Visioksi eli suunnakseen se ilmoittaa haluavansa olla englanninkielisen maailman tärkein tilattava uutispalvelu, jotta ihmiset voivat ymmärtää maailmaa ja olla vuorovaikutuksessa sen kanssa (’engage’ kääntyy tässä hieman huonosti…).

Linkki New York Timesin strategiaan (avautuu uuteen ikkunaan)

Keskisuomalainen, Suomi

Keskisuomalainen-konserni on kasvanut viime vuosina voimakkaasti yritysostoin, jotka ovat osa sen strategiaa. Konsernin vuosikertomuksessa 2022 on katsaus ”Yhdessä uudistuen”-strategian toteutumiseen vuosina 2018–2022, kuva yllä.

Vuosikertomuksen mukaan strategian keskeisimpiä osa-alueita on digitaalisen liiketoiminnan kehittäminen, mikä koskee sekä lehtibrändejä että ulkomainontaa. Keskisuomalainen täsmensi tänä syksynä aiemmin julkistamaansa tehostamisohjelmaa.

Keskisuomalaisella on vuosikertomuksessa mainitun hallinnointikoodin mukaan myös erikseen lausutut missio, visio ja arvot, mutta en onnistunut löytämään niitä viimeisimmistä vuosikertomuksista tai konsernin nettisivuilta. Samantyyppisiä teemoja löytyy ainakin yhtiön vastuullisuustavoitteistosta.

Linkki Keskisuomalaisen vuosikertomukseen 2022 (strategiasta aukeamalla 26–27)

Yleisradio, Suomi:

Julkisen palvelun mediana Ylen strategia tiivistyy sen nimeen “Kaikille yhteinen, jokaiselle oma”. Onnistumisen edellytyksenä strategiassa painotetaan sekä perinteisiä vahvuuksia että uudistumista. Strategian ytimessä on Ylen missio eli tarkoitus, ”Lisäämme ymmärrystä toisistamme ja maailmasta, vahvistamme suomalaista yhteiskuntaa ja kulttuuria”.

Yle-lain mukaan Ylen tulee tarjota sisältönsä jokaisen saataville yhtäläisin ehdoin eli iästä, sukupuolesta, varallisuudesta ja asuinpaikasta riippumatta. Ylen strategiasta johdetut pitkän aikavälin strategiset tavoitteet vuosille 2021–2023 ovat:

1. Yle tavoittaa kaikki suomalaiset – parannamme suhdettamme lapsiin ja nuoriin

2. Yle on henkilökohtaisesti merkityksellinen ja tuottaa arvoa yhteiskunnalle

3. Suomalaiset luottavat Yleen – Ylestä tulee moniäänisempi

4. Ylen brändi vahvistuu

5. Yle on innostava työyhteisö – onnistumme ja uudistumme yhdessä

6. Yle on vastuullisuuden edelläkävijä luovalla alalla – edellytämme uusia ja kestäviä ratkaisuja itseltämme ja kumppaneilta

Lähteet: Ylen vuosikertomus 2022 ja Ylen strategia Ylen verkkosivuilla.

Schibsted, Norja (omistaa Suomessa Torin, Oikotien ja Rakentaja.fi:n):

Schibsted on yksi Pohjoismaiden suurimmista mediayhtiöistä. Se korostaa konsernistrategiassaan esimerkiksi paikallisen sisällön merkitystä, rohkeaa pitkäjänteistä luovaa ajattelua (”we think big and long term”) ja määrittelee itsensä ”digitaalisten brändien perheeksi”, jonka tehtävänä on voimaannuttaa ihmisiä päivittäin.

Linkki Schibstedin strategiaan (englanniksi)

Alma Media, Suomi

Alma Median tarkoitus eli missio on ”kiihdyttää yksilöiden, yritysten ja yhteiskunnan kestävää kasvua”. Visioksi eli suunnakseen se ilmoittaa haluavansa olla ”johtava eurooppalainen sisältö- ja palveluyritys, joka rohkeasti muovaa markkinaansa tuntien asiakkaidensa paikalliset tavat ja arvostukset.”

Näitä Alma edistää kolmen painopisteen kautta, jotka ovat digitaalinen transformaatio, digitaalisen liiketoiminnan kasvu sekä kansainvälistyminen.

Linkki Alma Median strategiaan (tarkoitus, visio, arvot)

Linkki Alma Median strategian kulmakiviin/painopisteisiin

Sanoma, Suomi

Pian toimitusjohtajaansa vaihtavan Sanoman tarkoitus eli missio on, että ”Oppimisen ja median kautta meillä on positiivinen vaikutus miljoonien ihmisten elämään joka päivä”. Sanoman keskeinen strateginen tavoite on nostaa oppimisliiketoiminnan liikevaihdon osuutta vähintään 75%:iin vuoteen 2030 mennessä. Tämän vuoden kolmannella neljänneksellä se oli jo 74% (kuva ylh. vas.). Toinen Sanoman liiketoimintanyrkeistä on media, joka kärsi ensin koronasta ja nyt kiristyneen taloustilanteen mukanaan tuomasta mainosmyynnin laskusta.

Linkki Sanoman strategiaan

Axel Springer, Saksa

Mm. Bild ja Die Welt -lehtiä julkaiseva mediajätti ilmoitti vuonna 2018 haluavansa olla Euroopan johtava digikustantaja ja vuonna 2023 yhtiö ilmoittaa verkkosivuillaan onnistuneensa tässä siirtymässä. Tästä eteenpäin Axel Springer tavoittelee ”kansainvälistä markkinajohtajuutta digisisällöissä ja digitaalisessa ilmoitusmainonnassa, kasvua kiihdyttäen”.

Linkki Axel Springerin strategiaan (lyhyt kuvaus)

Juttu Bildin ja Die Weltin ”täysin digitaalisesta tulevaisuudesta”

Norjan yleisradioyhtiö NRK:

Norjan yleisradion strategiassa näkyy Ylen lailla demokratian ja kulttuurin tukeminen ja vahvistaminen. Yhtiö tavoittelee sitä, että norjalaiset ”valitsisivat sen joka päivä”.

Linkki Norjan yleisradioyhtiön strategiaan (englanniksi)

Gannett, Yhdysvallat

Erityisesti paikallismedioihin profiloituneen mediajätin tarkoitus eli missio on ”voimaannuttaa yhteisöt kukoistamaan”. Gannett kertoo tarinoita yhteisöjen kautta ja ”voimistaa moniäänisyyttä läpi maan”. Yhtiön paikallismedioiden markkinointiratkaisut tarjoavat kasvuetua paikallisille yrityksille. Gannettin tunnetuin tuote on valtakunnallinen USA Today -lehti. Gannett sanoo strategiassaan asettavansa etusijalle digitaalisten liiketoimintojen kasvun ja pyrkivänsä ”maksimoimaan perinteisen printtiliiketoiminnan arvon”.

Linkki Gannettin strategiaan

Linkki Gannettin lyhyeen strategiakuvaukseen sijoittajille

Koska tässä kirjoituksessa käsitellään myös Yleä, todettakoon selvyyden vuoksi, että työskentelen Ylen strategiatiimissä, joka vastaa Ylen strategiaprosessista.

Tein vastaavan katsauksen hieman eri vinkkelistä kolme vuotta sitten. Sen voit lukea täältä.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Arkisen strategiatyön kolme hiljaista faktaa, joita et työpaikkailmoituksissa näe

Kuva: Pete Aarre-Ahtio.

Tuotteliasta yhteisen suunnan siivittämää syksyn alkua kaikille strategiatyötä eri rooleissa tekeville! Strategia on valintoja, joilla pyritään kohti haluttua päämäärää. Eri yrityksissä tätä työtä tehdään eri tavoin, prosessein ja kokoonpanoin, mistä työstä voi ulospäin syntyä melko suurpiirteinen kuva. Totuus on, uskallan sanoa, piirun verran ja pilke silmäkulmassa, käytännönläheisempi. Tähän tapaan:

  1. Timanttinen tuote- tai muu idea voi aivan hyvin syntyä ”peppu edellä puuhun”-logiikalla eli ei todellakaan strategia tai jokin hyperfasilitoitu megaworkshop edellä, vaan esimerkiksi muutaman ihmisen keskustelusta aamuyön tunteina hiprakassa baarissa. Esimerkkejä baari-ideoiduista, strategiaa mainiosti tukevista hittituotteista media-alalta tiedän muutamankin 20-vuotisen urani varrelta, mutta jätetään ne nyt tässä salaisuudeksi. Näin se joskus menee, ja hyvä niin! Eihän strategia saa luovuutta tappaa.
  2. Ison kuvan ymmärtäminen, olennaisen erottaminen kohinasta ja erilaisten kytkösten analysointikyky on strategiatyössä tietysti hyvin tärkeää. Mutta se mikä jää vähemmälle huomiolle on, että myös to-della pieniä yksityiskohtia on tarvittaessa kyettävä hinkkaamaan armottomasti etenkin silloin, kun ollaan tietyssä kohtaa prosessisuppiloa. Tämä voi olla kaikkea mahdollista ydinviestien muotoilun ja ajatusviivan oikean pituuden väliltä. Tietäjät tietää. Suurpiirteisyydelle ei ole siinä veivaamisessa tilaa, joten eikun suurennuslasi kouraan!
  3. Prese, esitys, setti, dekki. Rakkaalla lapsella on monta nimeä. Niitä tehdään paaal-jon. Presentekotaitojen pitää olla mintissä. Parhaat slaidikikat ja viilausoikopolut vaihdetaan kollegoiden kesken. Yksi on guru slidejen animoinnissa, toinen löytää aina parhaat kuvat, kolmas promptaa ne jo tekoälyllä. Slideja on muuten lähes aina liikaa. Vai milloin jaksat itse oikeasti paneutua 143 slaidiin jotain-jotain? Ajattele kohderyhmää. Vähemmän on enemmän! Pro tip: jos teet jotain oikein todella tykkikamaa, ota kopio talteen tai lähetä siitä pdf omaan mailiisi, koska yksi työelämän lainalaisuus on, että ATK voi pettää aina, vaikka kuinka oltaisiin pilvessä. Versiohistoriaan ei ole ihan aina luottaminen.

PS. Tuoreena lukuvinkkinä Suomen Strategisen Johtamisen Seuran kirja-arvio kirjasta Avoin strategia/Suljettu strategia (Leskelä & Luomaranta 2023): ”Avoimen strategian suurimpana kysymyksenä SSJS:n kirjakerho pohtii samaa, mitä Leskelä ja Luomaranta: onko strategian avoimuuden aikakauden huippu jo ohi? Geopoliittiset jännitteet, taloudellisten valtasuhteiden globaali uusjako ja polarisoituminen. Olemmeko nyt post-avoimuuden aikakaudella?”

PPS. Minun taustastani pääset jyvälle vaikkapa täältä (siirtyy Linkedin-postaukseen, käyhän samalla seuraamassa!). Kuvan otti Pete Aarre-Ahtio.

Normaali
työelämä

3 asiaa työelämästä, joita mietit, muttet kehtaa sanoa

Purposekupla

Purpose tarkoittaa olemassaolon syytä, purposekupla on valkopesun nuorempi serkku. Jos seiniä valmistava yritys kertoo kannattelevansa suomalaista yhteiskuntaa, niin hauska mainoslause, mutta onko jokaisen bisneksen yhteyteen todella nykyään tarpeen rakentaa jalo tarina suuremmasta yhteisestä hyvästä?

Näin halutaan tehdä, jotta voidaan erottua muista, mutta vaarana on sama kuin missä tahansa ilmiössä, joka lähtee lapasesta: alkaa näyttää epäuskottavalta ja syntyy kupla, joka puhkeaa.

Osallistamisharha

Erään suomalaisen firman somepostauksessa todettiin, että yrityksen uuden strategian ytimessä on osallistaminen. Strategian ytimessä? Osallistaminen? Kamoon. Kyllä strategian ytimessä on ihan jotkut muut asiat.

Osallistaminen on elintärkeää, mutta se on väline eikä lopputulos. Väline ihmisten kuulemiseen ja sitouttamiseen.

Usein kuvitellaan, että mitä enemmän osallistetaan, sitä parempaa tulee. Näinhän asia ei tietenkään ole, vaan lopputulos voi laimentua tunnistamattomaksi kompromissimössöksi. Osallistaminen pitäisi optimoida, ei maksimoida.

Itsestäänselvyyshurmio

Monille maksetaan paljon siitä, että he sanovat täysissä seminaarisaleissa ääneen asioita, jotka ovat melko lailla itsestäänselvyyksiä. Milloin esimerkiksi sen alleviivaamisesta, että yhteistyössä on voimaa, tuli jotenkin oivalluksenomainen hurraahetki? Tai siitä, että asiakkaan pitää olla keskiössä.

No, eihän se ole hullu joka pyytää.

PS.

Jottei menisi valitukseksi, on paikallaan sanoa, että nykyajan työelämässä on syytä iloita monesta asiasta. Kuten siitä, että jos edellä mainittu olemassaolon tarkoitus on luonteva ja kirkas, työ tuntuu merkitykselliseltä. Siitä tulee hyvä fiilis.

Kuvituskuva: Unsplash.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta, työelämä

Miten pysyä järjissään, kun (media)bisnesretoriikassa kaikki on kuningas tai uusi musta?

”Asiakaskokemus on uusi musta”

“Vastuullisuus on tärkein kilpailutekijäsi”

”Sisältö on kuningas”

”Konteksti on kuningas”

”Työntekijäkokemus on uusi musta”

”Asiakasdialogi on uusi musta”

“Tekoäly muuttaa kaiken”

”Yrityskulttuuri on kuningas”

Näillä ilmauksilla voi paitsi pelata bingoa Linkedin-virrassa, niistä löytyy myös kosolti Google-osumia. Viimeksi mainittu on lisäksi tuoreehkon kirjan nimi.

Jos strategialla tarkoitetaan valintoja kohti haluttua päämäärää, herää kysymys, voivatko kaikki valinnat olla samanarvoisia.

Miten näihin mantroihin pitää suhtautua? “Pitää suhtautua maalaisjärjellä ja terveellä kyynisyydellä”, kommentoi kollegani, kun satuin lounaskeskustelussa kysymään hänen kantaansa asiaan.

“Ilmiöllä rahastaminen on uusi kuningas”, tokaisi toinen puolikyynisesti. Hän viittasi siihen, että kulloisistakin muotivirtauksista pyritään usein repimään irti – sinänsä ihan loogisesti – kaikki kaupallinen hyöty.

Akateemisissa piireissä ei ole jäänyt huomiotta tämä uusien kuninkaiden probleema. Hallintotieteen professori emeritus Risto Harisalo kirjoittaa Helsingin Sanomissa 26. lokakuuta, että organisaatioiden ongelma on kykenemättömyys nähdä kokonaisuutta, “koska jokainen lähestyy sitä omasta näkökulmastaan”.

“Organisaatiotutkijat korostavat suosimiaan ajatuksia. Yhdelle se on strategia, toiselle kulttuuri ja kolmannelle tehokkuus. Keskittymällä vain johonkin niistä menetetään ymmärrys organisaatioiden monista erilaisista tarpeista, jotka tulisi samanaikaisesti ottaa huomioon”, toteaa Harisalo.

”Niihin pitää suhtautua maalaisjärjellä ja terveellä kyynisyydellä.”

Kollega työelämän mantroista

“Oletamme, että organisaatiot ovat huippuunsa viritettyjä koneita ymmärtämättä, että ne ovat aina joissain suhteissa epätäydellisiä ja siksi jatkuvasti kehittyviä. Meidän tulisi opetella johtamaan organisaatioiden potentiaalia ‘hyperorganisoidun sfäärin’ sijasta”, hän sanoo.

Veikkaan, että erilaisten työelämän muotivirtausten yhteentörmäykset, tai positiivisesta vinkkelistä limittymiset, tulevat yleistymään. Tämä johtuu siitä, että yhä kompleksisemmassa maailmassa koetaan suurta tarvetta kokonaisvaltaisille malleille tai maailmanselityksille. Kääntöpuolena on tietenkin vaara lipsahtaa hopealuotiajatteluun, jossa on kulloinkin vain yksi kuningas.

Palaan tuohon alun kysymykseen. Voivatko kaikki olla kuninkaita? Ja myös, voiko kaikki liittyä kaikkeen? Logiikka menee esimerkiksi niin, että hyvä työntekijäkokemus mahdollistaa asiakaskokemuksen rakentamisen, jossa huomioidaan myös vastuullisuusnäkökulmat.

Pitääkö kaikki liittää kaikkeen? “Mutta kaikkihan liittyy kaikkeen”, tuumasi eräs kollegani viisaasti ja epäröimättä ihmettelyyni. On se niinkin. Nykyään esimerkiksi vastuullisuuden käsite on laajentunut siitä mitä se on joskus ollut. Asiakaskokemuksen käsite ymmärretään nykyään laajemmin kuin aikoinaan, ja niin edelleen.

Jäin miettimään. Minun vastuullani ei ole liiketoiminnan pyörittämistä, joten voin helposti viisastella, mutta itselleni mielenrauhaa tuo kolme ajatusta. Ensimmäinen on, että mieti kahdesti, ennen kuin seuraat sitä, joka huutaa kovimmin. Toinen on, että kyllä strategisessa mielessä täytyy voida uskaltaa sanoa, että yksi asia on toista tärkeämpi, vaikka kaikki liittyisi kaikkeen. Kolmas on, että jos kaikki liittyy kaikkeen, etene tarpeeksi pieni pala kerrallaan.

Kuva: Unsplash. Kuvankäsittely: minä.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Digikasvua, yritysostoja, muutakin kuin mediaa – tässä suomalaisten mediayhtiöiden strategiat pähkinänkuoressa

Kuva: Unsplash, kuvankäsittely minä.

Suomalaisten mediayhtiöiden strategioiden tiivistäminen ei ole niin yksinkertaista kuin luulisi. Ensinnäkin, suomalaiset mediayhtiöt ovat erikokoisia ja keskenään erilaisia. Toiseksi vaikka niitä yhä kutsutaan mediayhtiöiksi, ne puuhaavat nykyään paljon muutakin kuin vain mediaa. Kolmanneksi, osa on pörssissä, osa ei. Eivätkä kaikki ole strategiaansa edes julkisuuteen sellaisenaan kertoneet, jos varsinaista yhtiö- tai konsernistrategiaa edes on olemassa (Sanomalla ei ole yhtä sellaista). No, aina voi tutkia osavuosikatsauksia, vuosikertomuksia tai ulkopuolisia analyysejä sillä silmällä.

Strategia on valintoja, joilla pyritään kohti jotakin päämäärää. Koetan alla kuvata lyhyesti, millaiset valinnat missäkin korostuvat. Jotkut puhuvat tavoitteista, toiset painopisteistä tai painopistealueista. Usein sama asia. Onpa yhdellä “nelivetostrategiakin”. Jotkut lukevat strategiaan myös yhtiön arvot. Niitä en tässä käy läpi.

[aakkosjärjestyksessä]

  • A-lehdet: Verkkokauppabisneksestä on tullut A-lehtien kultajyvä. Konserni korostaa silti myös medialiiketoiminnan tärkeyttä, vaikka se on kutistunut. Strategiaa ei erityisesti avata konsernin verkkosivuilla. A-lehtien toimitusjohtaja Kaisa Ala-Laurila kertoi Journalisti-lehden haastattelussa vuonna 2020, että A-lehdillä on kaikkiaan kahdeksan ”tulevaisuuden ansainta-aihiota”. Niihin kuuluvat esimerkiksi podcastit. Käytännössä kaikki mediayhtiöt hakevat nykyaikana kasvua digistä.

  • Alma Media: Alma Median julkilausuttu strategia perustuu kolmeen asiaan: digimuutokseen, kasvuun digiliiketoiminnasta sekä kansainvälistymiseen. Yhtiön mukaan sillä on neljä strategista painopistealuetta: yleisöjen kasvattaminen, sitouttaminen ja kaupallistaminen, markkinointiratkaisut, tiivistyvä yhteistyö skaalaetujen kasvattamiseksi sekä datan kaupallistaminen. Skaalaetu tarkoittaa, että kun yrityksen tuotanto kasvaa tiettyyn pisteeseen, sen keskimääräiset kustannukset pienenevät. Mediatoimialan yleistrendin mukaisesti myös Alma hakee kasvua yritysjärjestelyin, luonnollisen kasvun lisäksi.

  • Ilkka-Yhtymä. Ilkka-Yhtymän visiona eli suuntana on olla ”tiedon ja teknologian taitaja sekä digitaalisen median, markkinoinnin ja teknologian ytimessä”. Sen toimintaa ohjaavat neljä painopistealuetta, jotka ovat ”investoimme tuottavaan kasvuun”, ”toimimme digitaalisesti ja johdamme tiedolla”, ”tuotamme asiakasodotuksia vastaavia sisältöjä, tuotteita ja palveluita” sekä ”panostamme oikeaan osaamiseen ja prosessien tehokkuuteen”. Ilkka-Yhtymän strategia löytyy täältä.

  • Kaleva Media. Kaleva Media kutsuu yhtiöstrategiaansa ”nelivedoksi”, johtuen siinä määritellystä neljästä tavoitteesta. Ne liittyvät työyhteisöön, sisällön tuottamiseen, markkinointikumppanuuteen ja ”skaalautuvimpaan palvelualustaan”. Jälkimmäistä selitetään näin: ”Tavoitteenamme on kehittää riippumaton kaupallinen palvelualusta, joka mahdollistaa leveämmät hartiat luotettavaan journalismiin, jakeluun ja markkinointipalvelujen myyntiin. - – – Tulevaisuuden media-alusta mahdollistaa paikallisille mainostajille globaalien markkinoiden ja kohderyhmien tavoittamisen hyödyntämällä kansainvälisen kohderyhmän dataa. Olemme saaneet hankkeeseen Business Finlandin tukea”.

  • Keskisuomalainen. Digikasvu ja yritysostot näkyvät myös Keskisuomalainen-konsernin strategiassa. Konsernin vuoden 2020 vuosikertomuksessa toistuu usein sanapari ”yhtiön kasvustrategia”. “Pitkään elinvoimaisena säilyvän printtimedian rinnalle kehitämme uusia digitaalisia tuotteita ja palveluita. Esimerkkinä tästä on nopeasti kasvava digitaalinen näyttöpintaliiketoiminta. Osana kasvustrategiaamme olemme valmiita myös yritysostoihin”, kertoi Keskisuomalainen Oyj:n toimitusjohtaja Vesa-Pekka Kangaskorpi pörssitiedotteessa jo vuonna 2017. Näyttöpintaliiketoiminta tarkoittaa diginäyttöjä sisällä ja ulkona sekä liikennevälineissä.

  • Otavamedia. Vuoden 2020 vuosikertomuksen mukaan ”Otavamedian strategiana on vahvistaa asemaansa Suomen johtavana aikakausmediatoimijana”. Yksi keino tähän ovat yritysostot. Osana strategiaansa Otava esimerkiksi osti vuonna 2020 Kariston ja Atena Kustannuksen. ”Tärkeää on myös asiakaskokemuksen parantaminen dataa hyödyntämällä. Näin sisältöjen laatu pysyy kaupallisesti kilpailukykyisenä, relevanttina sekä kiinnostavana lukijoille ja verkkokävijöille.”, todetaan vuosikertomuksessa.

  • Sanoma: Sanomalla on kaksi liiketoimintanyrkkiä, oppimisliiketoiminta sekä medialiiketoiminta. Ensiksi mainittu on kannattavampi. Perinteinen media ei tuo taloon rahaa samalla tavalla kuin joskus, mutta digituotot ovat kasvussa. Analyytikkoyhtiö Inderes on arvioinut, että Sanoman yritysostot painottuvat lähivuosina oppimisliiketoimintaan. Medialiiketoiminnassa yrityskaupat ovat pienimuotoisempia. Yritysostot ovat keskeinen osa Sanoman strategiaa. Keskeiseksi voidaan katsoa myös pyrkimys taloudelliseen tehokkuuteen. Inderesin mukaan ”Sanomalla ei ole julkilausuttua konsernitason strategiaa, ja yhtiön strategia muodostuu itsenäisten liiketoimintojen strategioiden kautta”. Inderes pitää ratkaisua perusteltuna, koska liiketoiminta-alueet ovat niin erilaisia. Sen mielestä kankea konsernistrategia voisi tuoda jopa kilpailuhaittaa (sen sijaan Sanoman konsernitasoinen vastuullisuusstrategia löytyy täältä).

  • TS-Yhtymä (mm. Turun Sanomat). TS-Yhtymän verkkosivuilla tai viimeisimmässä vuosikertomuksessa ei ole julkilausuttua tietoa yhtymän strategiasta. Sen toimialat ovat viestinnän lisäksi painopalvelut, kiinteistöt ja sijoitustoiminta.

  • PunaMusta Media (mm. Karjalainen) julkisti hiljattain uuden strategiansa, jonka sanotaan olevan aiempaa asiakaskeskeisempi. Toimintakulttuurissa korostuvat “datalla johtaminen, palveluiden helppous ja asiakaskokemuksen merkitys”. Päätavoitteita ovat digikasvu, kannattavuuden parantaminen ja uusien kokonaisasiakkuuksien kasvattaminen.

PS. Yleisradion vuonna 2020 uudistettu strategia “Kaikille yhteinen, jokaiselle oma” löytyy täältä!

Lue myös: Kolmen suuren median (digi)strategiat pähkinänkuoressa – ja miten ne ovat tepsineet

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Pikapoiminnat Kantarin, Nieman Labin ja Comscoren 2021-ennakoinneista

Vuodenvaihde on aikaa, jolloin monenlaiset ennakoinnit tulevasta täyttävät ilmatilan. Esimerkiksi täältä löytyy niputettuna 21 erilaista, Euroopan yleisradioliiton digipomon Ezra Eemanin kokoamana. 

Poimin kolmesta lähteestä mediatoimialaa, strategiaa ja erityisesti onnistumisen mittaamista, yleisöymmärrystä, dataa ja analytiikkaa sivuavia kohtia. Lähteet ovat:

Media Trends and Predictions 2021 (tutkimusyhtiö Kantar)

Global perspectives: Digital and CTV trends to watch in 2021 (analytiikkayhtiö Comscore)

Predictions for Journalism 2021 (mediatoimialaa seuraava julkaisu Nieman Lab)

Tammikuun alussa oman ennakointinsa julkaisee Oxfordin yliopiston Reuters-instituutti, mitä itse odotan ehkä eniten ja joka on perinteisesti osunut jälkikäteen tarkastellessa aika hyvin oikeaan. Palaan Reuters-katsaukseen omassa kirjoituksessa, kunhan se julkaistaan.

Poiminta 1: Kantar

Tutkimusyhtiö Kantarin vuosiennakoinnin yleisöjä ja analytiikkaa koskevat kohdat kuulostavat ehkä itsestäänselviltä, mutta toisaalta tuntuu, että se ei poista niiden sanomisen tärkeyttä vaikean koronavuoden jälkeen.

”Mediayhtiöiden täytyy tavoittaa, sitouttaa ja pitää yleisönsä nopeasti muuttuvassa markkinassa samalla, kun aukot yleisöjen ymmärtämisessä kasvavat. Satsaaminen siihen, miten ihmiset sisältöä kuluttavat ei riitä – on keskeistä ymmärtää, millaista yleisöä ruudun takana oikein on.”

Ja:

”Median ja markkinoinnin ammattilaiset joutuvat tulemaan toimeen pienemmällä budjetilla ensi vuonna, joten ennakoimme merkittävää kasvua mediatoimialan analytiikan hyödyntämisessä ensi vuonna optimaalisten investointien aikaansaamiseksi”. [oma huomio: sinänsä odotettua, että tällaisia palveluja tarjoava yhtiö näin haluaa sanoa=)]

Poiminta 2: Nieman Lab

Nieman Lab kokoaa useiden eri henkilöiden näkemyksiä tulevasta ja julkaisee ne omina kirjoituksinaan. Tämä on ehkä suosikkini. Vox.comin yleisövuorovaikutuksen päällikkö Nisha Chittal kirjoittaa – tai pitäisikö sanoa toivoo – Nieman Labin Predictions for 2021 -koosteessa, että media-alan pitäisi lopettaa juokseminen aina tiettyjen uusien alustojen tai sisältömuotojen perässä ilman sen kummemmin mietitympää suunnitelmaa. Hän mainitsee muun muassa esimerkin, miten videoihin satsaaminen on ollut joillekin medioille katastrofi. Kaikkia munia ei kannata aina laittaa samaan koriin. Videoon, podcasteihin tai uutiskirjeisiin satsaaminen sinänsä ole vielä mikään strategia, vaan pahimmillaan päämäärätöntä höntyilyä.

Poiminta 3: Comscore

Analytiikkayhtiö Comscoren katsauksessa on kolme pääasiaa. Ensimmäiseksi, se ennakoi että älytelevisioiden kehittyminen mahdollistaa televisiomainonnan kehittymisen uudella tavalla: ”Lineaaritelevisio on muuttumassa digivälineeksi”. Toiseksi, vaatimukset kyvylle muuttaa liiketoimintaa supernopeasti – jopa viikoissa – kasvavat, minkä korona osoitti. Kolmanneksi, erilaisten media-alustojen käyttö paitsi pirstaloituu, myös eriytyy jopa alustoittain. Kärjistettynä: työt tehdään läppärillä, kännykällä rentoudutaan. Analytiikan hyödyntämisen kannalta voi olla hyödyllistä, jos laite alkaa määrittää koronan siivittämänä enemmän sitä kontekstia, jossa ihminen mediaansa käyttää.

Lisäksi vinkkaan vielä Kauppalehdestä blogin ”Mitkä ovat analytiikan kuumimmat trendit 2021?”, joka ainakin itselleni antoi uutta ajateltavaa.

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Kolmen suuren median (digi)strategiat pähkinänkuoressa – ja miten ne ovat tepsineet

Strategialla tarkoitetaan valintoja, joiden avulla pyritään kohti haluttua päämäärää. Käyn tässä kirjoituksessa läpi kolmen englanninkielisen median strategioita siltä osin, kun niistä on saatavissa tietoa julkisista lähteistä. Termeistä: monessa mediayhtiössä ”digistrategia” on käytännössä yhtä kuin koko strategia. Osassa yhtiöitä digistrategia on osa laajempaa strategiaa. Toisaalta julkisissa lähteissä digistrategia-termiä käytetään usein silloin, kun on pikemminkin kyse strategiasta johdetusta toimintasuunnitelmasta, joka on konkreettisempi kuin varsinaiset strategiamuotoilujen ylätasoiset aikaa kestävät lausumat. En käy niinkään läpi strategioiden missioita ja visioita eli tarkoitusta ja suuntaa, vaan keskityn enemmän konkreettisempiin toimenpiteisiin.

1. The New York Times

Vuonna 1851 perustettu The New York Times alkoi hahmotella uudelle digistrategialleen raameja vuonna 2015. Julkisuuteen päätyi johdon muistio ”Our Path Forward”, jossa haluttiin tuplata digituotot vuoteen 2020 mennessä. Journalismin laatu oli toki koko ajan tärkeää, mutta huomattiin, että se ei riitä. Pyörät alkoivat pyöriä ja vuonna 2017 julkaistiin eräänlainen väliraportti, joka kiteytti lehden strategiaa ja linjasi, että vauhdin on oltava nopeampi ja esimerkiksi digitilaukset on priorisoitava mainostulojen edelle. Se herätti alalla paljon keskustelua.

Tämä käppyrä oli yksi vuoden 2017 väliraportin keskeisistä sisällöllisistä viesteistä: raportissa todettiin, että liian moni New York Timesin juttu on pelkkää tekstimassaa, visuaalisuutta tarvitaan lisää, ja paljon.

Väliraportissa korostetaan, että lehden pitää keskittyä selvästi tilaajiin mainostajien sijasta, ja digikehitykselle täytyy löytyä vankkumaton tuki johdolta. Myös keskeiseen osaamiseen on satsattava ja toimintatapoja uudistettava. Vuoden 2017 linjapaperia on pidetty tärkeänä ei niinkään siksi että se olisi täydellisen konkreettinen toimintakuvaus tai ohje, vaan siksi, että se antoi vihdoin kristallinkirkkaan viestin: digi on lehden ehdoton ykkösprioriteetti, ei printti. Raportissa hahmoteltiin myös konkreettisempia toimenpiteitä, kuten mobiilikehitykseen tai henkilöstön teknologiaosaamisen parantamiseen liittyviä toimia. Lehti satsaa voimakkaasti myös esimerkiksi dataosaamiseen ja koneoppimisen hyödyntämiseen, joita raportissa linjattiin.

Miten menee?

New York Timesilla menee hyvin, yhtiö tekee reilusti voittoa. Hiljattain kerrottiin, että digitilausten tuotot ohittivat ensimmäistä kertaa printtitilausten tuotot.

Lehteä on pidetty toisaalta rohkaisevana esimerkkinä, toisaalta huonona esimerkkinä menestyjästä. Rohkaisevana siksi, että lehti on aidosti nostanut digin tekemisensä kärkeen ja onnistunut siinä. Huonona siksi, että sama resepti ei välttämättä sovi kaikille. Yhä harvemmat toimijat pärjäävät markkinassa hyvin, ja suuri koko on valtti. Pienille ja keskisuurille jokin muu resepti voi olla toimivampi kuin yksi-yhteen NYT:n.

2. BuzzFeed

Kuvateksti: BuzzFeedin strategian ytimessä on tulovirtojen monipuolistaminen. Kuvassa ”Native” viittaa natiivimainontaan. Kova kasvaja ”Commerce” tarkoittaa fyysisiä tuotteita kuten keittiövälineitä. Lähde: Buzzfeed
Kuvateksti: Buzzfeed kertoo verkkosivuillaan keskittyvänsä lähivuosina näihin viiteen asiaan.

Pitkään edelläkävijänä pidetty, vuonna 2006 perustettu amerikkalainen BuzzFeed on jäänyt itselleni mieleen mm. giffien ja meemien tuomisesta ensimmäisenä journalistiseen kerrontaan, mille aluksi naureskeltiin perinteisissä medioissa.

Alku oli hyvä, mutta viime vuosina BuzzFeedillä ei ole ollut helppoa. Jonah Perettin perustama ja edelleen luotsaama yhtiö organisoi toimintaansa rajusti uudelleen viime vuonna vähentäen työvoimaansa 15 prosentilla. Kansainvälisiä rönsyjä yhtiö on karsinut esimerkiksi lopettamalla sivustonsa Saksassa, Espanjassa ja Ranskassa. Näyttää siltä, että erityisesti journalismi lyö leiville yhä huonommin, vaikka yhtiö on kertonut pitävänsä sen yhä ytimessään. BuzzFeed lopetti hiljattain uutistoimintansa Isossa-Britanniassa ja Australiassa. Oheistuotteista ytimeen ovat nousseet esimerkiksi ruokabrändit kuten Tasty.

BuzzFeed ei kuitenkaan pelkästään kutistu suuruutensa päivistä. Marraskuun lopussa kerrottiin yhtiön ostaneen toisen amerikkalaisjätin HuffPostin. Sulautumiset ja yritysostot ovat media-alan trendi, mutta ostohankkeeseen vaikutti myös se, että BuzzFeed-pomo Jonah Peretti oli vuonna 2005 mukana perustamassa silloista Huffington Postia, joka nykyään käyttää lyhyempää HuffPost-nimeä.

BuzzFeedin strategian ytimessä on useamman vuoden ollut tulonlähteiden monipuolistaminen, revenue diversification. Suomeksi: munat useampiin koreihin.

Yhtiön missio oli ainakin muutama vuosi sitten seuraavanlainen (en ole varma onko tämä ajan tasalla): Redefining online advertising with social, content-driven publishing technology. Lauseketta käytettiin tuolloin kimpassa Buzzfeedin yhtiökuvauksen kanssa: BuzzFeed is the social news and entertainment company.

Miten menee?

HuffPost-kaupalla BuzzFeed on todennut tavoittelevansa juuri tulonlähteiden monipuolistamista, jos kohta tätä monipuolistamista se on nähdäkseni yrittänyt aiemminkin. Yhtiön ansaintalogiikan muutosta kuvaa hyvin toimitusjohtaja Perettin lausahdus “Sharing was king, now buying is”, eli Buzzfeedin alkuaikoina sisältöjen jakaminen oli kuningas[saavutus], nyt se on [tavaroiden ja palveluiden] ostaminen sen jälkeen, kun ihmiset on saatu sisältöjen piiriin.

Viime vuonna Buzzfeed teki hieman tappiota. Ennen koronaa yhtiö ennakoi, että se kääntyy voitolliseksi vuonna 2020.

3. Brittiläinen Channel 4

Channel 4 on brittiläinen julkisen palvelun tv-kanava (mm. Hollyoaks-saippuasarjasta tunnettu), jota ei kuitenkaan rahoiteta veroista, vaan mainoksilla. Toimintaympäristön rajut muutokset eli ennen kaikkea suoratoistomarkkinan kasvanut kilpailu on vähentänyt lineaarisen eli perinteisen tv:n katselua myös Channel 4:ssä, mikä asettaa paineita uudistumiselle. Toimitusjohtaja Alex Mahon totesi viime vuonna puolitosissaan, että pahimmat kilpailijat ovat ”Netflix ja pornon katselu”.

Halusin ottaa Channel 4:n tähän mukaan hieman erilaisena esimerkkinä. Strategian teemat ovat silti hyvin tuttuja.

Channel 4 julkisti uuden strategiansa marraskuun lopussa 2020. ”Future4”:ksi ristitty strategia ottaa vahvan digietunojan. Se sisältää neljä strategista valintaa tai tavoitetta, miksi niitä haluaakaan kutsua – kanava itse puhuu ”pilareista”:

1. Prioritise digital growth over linear ratings (digikasvu on laitettava perinteisen tv:n katsojalukujen edelle)
2. Put viewers at the heart of decision making (katsojat päätöksenteon ytimeen)
3. Diversify new revenue streams to underpin sustainability (tulovirtoja on saatava monipuolisemmiksi, jotta toiminta pysyy kestävällä pohjalla)
4. Focus on strategic partnerships to compete more effectively (on satsattava strategisiin kumppanuuksiin, jotta kilpailussa pärjätään paremmin)

Vaikka alussa totesin sivuuttavani strategioiden missiot ja visiot tässä kirjoituksessa, en malta olla kertomatta, että Channel 4 laittoi nekin uusiksi. Channel 4:n uudistunut missio eli tarkoitus kuuluu näin: create change through entertainment, luo muutosta viihteen avulla. Uudistunut visio on kolmiosainen represent unheard voices, challenge with purpose ja reinvent entertainment. Melko hähmäistä, mutta luovissa sisältötaloissa visio(lauseke) ei useinkaan ole käsinkosketeltavan konkreettinen.

Miten menee?

Koronapandemia aiheutti Channel 4:n mainostuloihin keväällä laskun, jota Daily Mail -lehti kutsui suuruusluokaltaan ”raamatulliseksi”. Lisäksi kanavalla ei katsottu olevan tarpeeksi hittiohjelmia. Uuden strategiansa mukaan Channel 4:n tavoitteet ovat viiden vuoden päässä, jolloin se muun muassa toivoo tuplanneensa sisältöjen katselun digissä.

Nykyään ajatellaan, että moderni strategia on elävä eli päivittyy tarvittaessa tiuhaan, mahdollisia tulevaisuuspolkuja joustavasti ennakoiden, eikä vanhaan malliin isoina möykkyinä kolmen-viiden vuoden välein.

Tavoitteiden saavuttaminen ei tapahdu hetkessä. Viisi vuotta. Sen se kesti The New York Timesiltakin.

Lähteitä:

https://www.buzzfeed.com/jonah/buzzfeed-in-2020

Dented by layoffs, BuzzFeed charts a path to a sustainable business
BuzzFeed puts its Germany business up for sale, signaling curtailed international ambitions

https://www.theguardian.com/media/2020/may/13/buzzfeed-pulls-plug-on-uk-and-australian-news-operations

BuzzFeed acquires HuffPost
BuzzFeed CEO Jonah Peretti: ‘We’ve transformed how BuzzFeed makes money’

https://www.nytimes.com/projects/2020-report/index.html

(Turn) Off the Press: The New York Times is Winning with Digital

https://www.channel4.com/press/news/channel-4-sets-out-path-digital-future-new-strategy-future4

https://www.theguardian.com/media/2019/aug/22/channel-4-is-battling-netflix-and-porn-says-its-chief-executive

Normaali
Strategia ja liiketoiminta

Strateginen vs. ei strateginen? Strategiajargon–suomi-sanakirja, osa 2

Strategisen johtamisen käsitteen taustaa. Kuvien lähde: Aalto-yliopisto.

Jos kaikki alkaa olla strategista, kärsiikö termi inflaation?

Nykyajan yrityskielessä aika moni asia voi saada etuliitteekseen sanan strateginen. Yksi asia kuitenkin lienee kiistaton: ihan kaikki ei voi oikeasti olla strategista, koska strategia on valintoja.

Yritän avata asiaa tässä kirjoituksessa muutaman esimerkin kautta (erityisesti ja myös itselleni, nämä kun ovat tulkinnasta riippuvaisia, joten saa luonnollisestikin kyseenalaistaa).

Lue täältä aiempi kirjoitukseni Kyvykkyyksistä purposeen – strategiajargon–suomi-sanakirja

Strateginen johtaminen vs. johtaminen

Strategisella johtamisella, englanniksi strategic management, ei ole yhtä tiivistä määritelmää. Organisaatiotieteissä määritelmiä alettiin kehitellä eräiden amerikkalaisyritysten toisen maailmansodan jälkeisten käytäntöjen pohjalta 1960-luvulla (ks. pääkuva, lähde Fundamentals of Strategic Management, Aalto-yliopisto), mutta yksi tapa ilmaista asia on, että strateginen johtaminen tarkoittaa niiden päätösten ja tekojen ketjua, joiden tuloksena yrityksen tavoitteet saavutetaan. Voi tietysti myös kysyä, eikö kaikki johtaminen yrityksen eri tasoilla tähtää tavoitteiden saavuttamiseen jollain lailla, mutta kyse on myös suunnan näyttämisestä ja siinä mielessä erityisesti ylimmän johdon vastuulla olevasta asiasta.

Strateginen kyvykkyys vs. kyvykkyys

Strategian toteutumisen kannalta erityisen merkittävä tai kriittinen kyvykkyys. Yhden määritelmän mukaan kyvykkyys tarkoittaa osaamisen, prosessien ja resurssien komboa. Mitä ne puolestaan tarkoittavat, löytyy sanakirjani osasta 1. Konkreettisesti, strategisen kyvykkyyden parantaminen voi tarkoittaa esimerkiksi tietyn uuden teknologian haltuun ottamista tai johtamisen vahvistamista tietyllä tavalla.

Strateginen tavoite vs. tavoite

Strategian toteutumisen kannalta erityisen tärkeä tavoite. Iso, aika usein pitkällä aikavälillä tapahtuva asia. Tavoite-termillä voi olla yrityksessä lukuisia eri merkityksiä, ks. sanakirjani osa 1.

Esimerkiksi Coca-Colan keskeinen strateginen tavoite on tulonlähteiden monipuolistaminen. Virvoitusjuomista tulee enää hieman reilu puolet yrityksen liikevaihdosta. Ruokatalo HKScanin tärkein strateginen tavoite on yhtiön kannattavuuden parantaminen. Yhtiöllä on eri syistä mennyt pitkään huonosti. Invalidiliiton yksi strateginen tavoite puolestaan on laadukkaiden ja esteettömien palvelujen turvaaminen sen jäsenistölle eri elämäntilanteissa.

Strateginen asiakkuus vs. asiakkuus

Liiketoiminnan tulevan kehityksen kannalta erityisen tärkeä asiakkuus, mikä ei pelkästään tarkoita parhaita ”lypsylehmiä”.

Strateginen viestintä vs. viestintä

Yrityksen strategisia, siis tärkeimpiä, tavoitteita edistävää viestintää. Pitkällä aikavälillä jatkuvaa hommaa. Erotuksena, strategiaviestintä on strategiasta viestimistä. Nämä voivat mennä toki päällekkäin, jos tärkeimmät tavoitteet tulevat strategiasta.

Joskus viestinnässä halutaan erotella kolme tasoa, strateginen, taktinen ja operatiivinen. Hommaa ei helpota se, että viestintätoimistot sanovat, että kaikki viestintä on nykyään strategista. Joidenkin mielestä kaikki arkinen päivittäisviestintä (tai operatiivinen viestintä) asiakkaiden tai sidosryhmien kanssa ei olisi strategista viestintää. Mutta toisaalta, jos laajemmin kaikki viestintä halutaan nähdä strategiaa edistävänä toimintana, niin onko silloin enemmän tai vähemmän kaikki viestintä lopulta tosiaankin myös strategista? Tämä alkaa jo olla filosofinen kysymys, jota pohtiessa ei tule hullua hurskaammaksi.

Mielenkiintoista on, että vuonna 2019 julkaistun pro gradu -tutkielman mukaan strategisen viestinnän määritelmästä ei ole olemassa yhtä näkemystä edes viestinnän tutkimuksessa saati viestintää työkseen johtavilla, joita graduun haastateltiin.

Strateginen suunnittelu vs. suunnittelu

Ei mitä tahansa suunnittelua, vaan strategian laatimisen suunnittelua laajasti käsittäen. Jos menet opiskelemaan strategista suunnittelua, tutustut muun muassa tapoihin ennakoida tulevaa. Sillä voidaan tarkoittaa myös suunnitelmaa strategiassa määriteltyjen tai siitä johdettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Termiä käytetään melko löyhästi myös muissa yhteyksissä lähempänä ruohonjuuritasoa.

Normaali